Chapter 23Leadership, management and mentoring: applying theory to practice
Cleland, Jennifer; Durning, Steven J.. Researching Medical Education (p.268). Wiley. Kindle 版.
LeadershipとManagementの項目がResearching medical educationにあったので読んでみた。医学教育学研究のチームを率いるため（？）のものでした。うーん、リーダーシップやマネージメントを医学教育学のレンズで研究する方法を知りたかったんだけどな。。。
Vignett
あなたは、臨床、教育、マネージメント、教育研究など様々な分野で活躍されています。医療教育研究のワークベース評価分野に強い関心を持ち、長年にわたってこのテーマでいくつかの論文を発表してきましたが、そのほとんどは学生インターンや社内資金を使ってデータ収集と分析を促進するものでした。しかし、これ以上自分一人ではできないので、専門家間の視点からワークベース評価を研究する新しい国家プロジェクトのプロジェクトマネージャーを務めるよう依頼されたところです。他の仕事もある中で、どのようにこの新しい専門家間の研究チームを率い、管理し、プロジェクトの実現という点で、助成金の条件を満たしていることを確認するのでしょうか。
Introduction
これから最初のプロジェクトを始めようとしている新人研究者であれ、大規模チームを抱える経験豊富な研究者であれ、リーダーシップやマネジメント の理論が、自分の（そして他の人の）研究をより円滑に進めるのに役立つことを 理解しておくことは有益なことでしょう。この章では、関連する理論、モデル、アイデアを検討し、それらを3つのレ ベルでどのように適用できるかを考えていきます。対人関係：他の研究者、研究参加者、スポンサーとの協働 組織・システム：組織や複雑なシステムにおける研究の位置付け この章を終えるまでに、あなたは以下のことを説明できるようになるはずです。
・リーダーシップの主要な概念、理論、モデル、およびそれらの医療従事者教育研究への応用。
・リーダーシップとマネジメントの違い、および両方のスキルを適切に使用する方法。
・プロジェクトマネジメントの原則
・研究リーダーとしての自分自身の役割
・医療教育研究者の育成と指導の方法
・組織的な研究能力の構築
Leadership and management theories
リーダーシップとマネジメントには多くの理論があり、以下の章で詳しく説明します。「マネジメント」が安定と秩序を提供し、計画や問題解決に関係すると説明されることが多いのに対して、リーダーシップは変化、動き、方向性の設定、ビジョンに関連する傾向があります。もちろん、現実には、研究の場ではどちらも必要である。大規模な全国規模の研究を行うというビジョンを持っていても、それを効果的に実行するためのリソースを管理できなければ意味がありません。また、研究は、将来の政策や実践に役立つよう、教育や医療サービスの方向性に合致している必要があります。さらに、研究者が自分自身や組織の評判を高め、維持できるよう、適切に管理する必要があります。教育のほとんどの側面と同様に、これらのアプローチは、文化的な影響、出来事やトレンドに左右されます。常に、さまざまな理論やアプローチが支配的である一方で、リーダーは何をすべきか（あるいはすべきでないか）、どのように行動すべきかについて、さまざまな視点を持つ人々がいるため、複数のパラダイムが存在する傾向があります（本書で前述した研究における世界観の概念に似ています）。本章では、紙面の都合上、多くの理論について深く説明することはせず、医療教育研究に関連する、さまざまな状況や文脈で役立つと思われる関連アプローチを選んで紹介します。影響力のある一連のコンセプトは、状況的リーダーシップを含むコンテキストとコンティンジェンシー理論である。この考え方からすると、リーダーは自分の行動やスタイルを状況や文脈に合わせることを学ぶ必要があり、したがって、リーダーシップは状況に左右される。このことは、とても当たり前のことに思えるかもしれませんが、リーダーが苦労したり、失敗したりする理由の1つは、特に変化の激しい時代において、与えられた状況に応じて仕事のやり方を十分に素早く変えなかったからです。例えば、新しい研究者と仕事をするときと、経験豊富な上級研究者と仕事をするときとでは、おそらくリーダーシップのスタイルが大きく異なるでしょう。リーダーシップに関する初期の説明は、個々のリーダーの個人的な資質や性格的特徴に重点を置いており、「正面から」「模範を示して」導くことが期待される英雄的リーダーが中心でした。今日でも、このような現象は見られます（例えば、外科医が手術室を支配し、チームが異議を唱えるのをためらう場合など）。研究活動の指導と管理における緊張感の1つは、個々人が行うこととチームやグループのアプローチの間でバランスを取ることです。大学では、共同研究やチームとしての成果よりも、個人の努力（例えば、昇進や終身在職権）を評価し、それに報いることが多いため、個人とグループの活動の間の緊張関係を悪化させる可能性があります。このため、リーダーシップの活動は組織全体に高度に委譲され、責任と説明責任が共有されます。これとは対照的なのが、「コレクティブ・リーダーシップ」は、トップダウンだけでなく、ボトムアップで医療サービスを改善する方法として、現在、広く知られています。これらのコンセプトは、サーバント・リーダーシップ（持続可能性、ファシリテーション、スチュワードシップ、違いを生み出す、職業としての仕事）、またはエコリーダーシップ（リーダーシップが環境と関わり、持続可能性を目指し、相互に関連するシステムの中で働く）のアイデアをしばしば具体化している保健・教育のコアバリューに密接に適合しています。このことは、第一に、健康教育研究が複雑で急速に変化する世界で実施されていることを強調しています。第二に、研究者は適応型リーダーシップ、つまり組織を改善するために取るべき有意義なステップを理解するプロセスを用いる必要があることです。適応力のあるリーダーは、組織や個人を徐々に進化させることで、この目標に向かわせることができます。彼らは、この複雑さを洞察し理解することで、自分の研究を、専門、学問、組織、システム、サービスの方向性やニーズ-これらはすべて異なり、実際に競合することもあります-に確実に適合させることができるのです。このような理解は、研究者自身の満足感やモチベーションのためだけで なく、資金や支援を求める際や、研究成果を普及させる際にも重要です。表 23.1 は、様々な時代に主流であったリーダーシップとマネジメントのア プローチをまとめたものです。これは大まかな年代順であり、包括的なものではないことに注意してください（より詳細な説明は「参考文献」をご覧ください）。
| Leadership approach | Key feature | Key assumptions |
| Trait theories | Personality based, heroic leader, great man, | Leaders are born, not made |
| Task vs team, styles | Managing is a balance between task, team and individual | Leaders are managers, others’ behaviours can be modified |
| Contingency theories Situational leadership | Leaders’ styles and behaviours are contingent on the situation | Leaders’ behaviours can be modified |
| ‘New paradigms’ – transformational, charismatic | Leaders’ can transform people/organisations through a mix of personality and ‘people work’ | The individual leader is essential to organisational success. Leaders can ‘learn leadership’ |
| Followership | Followers are as important as leaders | Followers and leaders together co-create what leadership entails |
| Servant leadership | The leader wants to serve first and make a difference | That leaders’ values are aligned with the organisation |
| Authentic, value-based, moral leadership | Followers value leaders who are consistent and authentic | Leaders own values are important |
| Adaptive leadership | Leaders need to adapt to and be comfortable working in complex situations in order to drive organisational change | Leaders work within complex, organic systems Those in the system have ‘agency’ |
| Distributed or dispersed leadership | Leadership is at ‘all levels’ of an organisation | Leadership is a process, building social capital important |
| Collaborative, collective, shared leadership | Leadership is about working together to achieve shared goals and outcomes | The more power we share, the more power we have |
| Eco-leadership | Leadership needs to be carried out in relation to the wider environment | Sustainability and social accountability important |
医療サービスと学術機関の接点で働く研究者にとって、優勢なリーダーシップのアプローチと一般的な文化規範や価値観を理解することは極めて重要である。これは、研究の連続体の中で「評価」や「改善」に携わる場合に特に重要である。研究室に所属する研究者が、単独または少人数のチームで、個別のプロジェクトやプロジェクトの一部に多くの時間を費やすのは一つの方法ですが、例えば、学部や大学院の評価の改善と標準化を目的とした大規模な複数機関の研究調査に取り組む場合は、非常に異なるスキルやアプローチが必要とされます。教育機関や医療機関で見られる影響力のあるパラダイムは、「変革型リーダーシップ(transformational leadership)」です。変革型リーダーシップは、効果的なリーダーの個人的資質（インスピレーション、動機づけ、カリスマ性）と、サービス、組織、考え方を変革するためのビジョン、戦略、方向付けのアプローチを取ることができる資質が組み合わされたものです。トランスフォーメーショナル・リーダーシップは、個人の資質を過度に重視し、ナルシスト的なリーダーを助長し、より男性的な特性を強調し、その方向性が「西洋的」であると批判されてきましたが、「フォロワー」がリーダーから何かを期待し、それは個人としてインスピレーションを受け、動機づけられ、関心を持たれることを含んでいるということは、今でも事実なのです。したがって、リーダーは、他者との関係を構築し、維持するという主要な役割において、個人の長所や資質を引き出す必要があるのです。だからこそ、自分自身を理解し、何が自分を動かしているのかを知ることは、リーダーとしての役割を果たす上で非常に重要なのです。日々の研究活動には欠かせない資質（細部へのこだわり、高い良心、高い個人基準の設定など）が、同じように仕事をしない人との関係を妨げ、あなたが批判的であると感じたり、過剰な要求をしていると感じたりすることがあるかもしれません。
Followership
前節で述べたように、多くの研究は、リーダーの資質、行動、スタイルに焦点を当て、さらに最近では、組織、チーム、システムに対するリーダーの相互作用と影響に焦点を当てています。リーダーに焦点を当てた研究では、フォロワーは考慮されないか、かなり受動的であると見られている。しかし、フォロワーシップに関する研究は数多く存在し、多くの研究者が、リーダーのもとで働く人々、あるいはリーダーとともに働く人々の行動にもっと注意を払う必要があると考えています。リーダーとフォロワーの関係には、ある種の支配とある種の従属が伴いますが、常に一方通行というわけではありません。リーダーとフォロワーは、受動的フォロワー、能動的フォロワー、小さな「l」リーダー、大きな「L」リーダーとして表現されることがあります。これは、リーダー・フォロワーの関係や活動の中で、自分や他の人がどこに当てはまるかを概念化するのに有効な方法です。学生や若手研究者が「技術」を学ぶ間、小規模なプロジェクトや研究活動の 主導、より経験のある研究者とともに働くことなどを通じて、積極的なフォロワー シップや小さな「l」リーダーシップに携わる機会を多く提供することができ ます。より詳細な視点から、なぜリーダーが一部のフォロワーとうまくいかないのか （またはその逆）を説明するのに役立つケリー（1998）のモデルは、5つのタイプのフォロワーが 存在することを示唆しています。
羊：受動的で、外部からの動機付けとリーダーからの強い指示と監督を必要とする。
Yes-people：目標やタスクを達成するために、リーダーと一緒に働くことを約束します。彼らは適合者であり、リーダーを疑うことを知らず、非常に忠実である傾向があります。
プラグマティック：「塀の上」や「背後」に留まり、完全に合意されるまではイノベーションや大きな変革にコミットしない。
Alienated: リーダー(および他の人)の決定や行動を疑問視し、非常に否定的で対立的、かつチームを混乱させる可能性があります。彼らはしばしば、自分こそがチーム/組織/プロジェクトの正当なリーダーであると考えます。
スターフォロワー：ポジティブで積極的、かつ独立した考えを持ち、リーダーの決定や行動を完全に評価するまで受け入れない人。彼らの独立性と知性は、リーダーが存在しなくても成功できることを意味します。
このように、現代の研究では、フォロワーの積極的な役割、フォロワーがリーダーの行動をどのように形成するか、そして、権力、依存、社会的影響力をどのように考慮する必要があるかに焦点が当てられている。ケリーのモデルで言えば、リーダーは、各フォロワーが状況をどのように認識し、どのように行動するかを意識する必要があり、そのことがリーダーの行動に影響を与えることになります。例えば、研究グループに期限を競う多くのプロジェクトがある場合、タスクを割り当てる際に、「フォロワー」のスキル、研究に対する認識、過去の実績などを考慮することになるでしょう。羊やイエス・ピープルは、スター・フォロワーの指揮の下、より革新的なプロジェクトに取り組むのが最適かもしれません。一方、疎外された人や現実主義者は、より日常的で重要度の低いプロジェクトに取り組むのが最適かもしれませんが、少なくとも彼らを味方につけてやる気を引き出すことができるまで、より多くの作業とサポートを行う必要があるでしょう。あなたのフォロワーがどのように反応したかによって（例えば、現実主義者が研究に全面的に参加した場合）、再びあなたのリーダーシップスタイルを変更する必要があるかもしれませんし、この人にもっと責任を与えるかもしれません – このようにして、人間関係が共創されるのです。パワーは、リソース（資金、スペース、設備、適切なスキルを持つ人など）に対する支配力や影響力、それらのリソースを持っている人へのアクセス、組織内での地位など、多くの要因によって左右されます。リーダーは、フォロワーに対して、意思決定の支援（時には挑戦）、情報の提供、個人的なニーズの充足、特定の行動様式をとることなどの依存関係を持ちます。このように、リーダーとフォロワーの間には、互恵的な契約（暗黙的または明示的）が発生します。フォロワーが安全に社会的影響力を行使できるように、リーダーを知ることが重要である。「ダイハード（頑固に抵抗する人）」または「内部告発者」、あるいはリーダーに挑戦するフォロワーは、自分自身が危険にさらされていることに気付くかもしれない。OcおよびBashshurはフォロワーがリーダーのニーズ(専門知識か技術のような彼らが必要とする何かを持っているか。)に気づき、強さおよび力を(資源、情報によって)従って造り、社会的な間隔を減らし(リーダーに「近く」なって)、数の安全を見つけるべきであると提案する(連合を組め)。
Yourself as a research leader
Personality type and leadership
リーダーは生まれつきなのか、それとも作られたものなのか。それとも、成功するリーダーになるには、不変の性格特性や特徴が必要なのでしょうか。この問いは、長年にわたり、マネジメントやリーダーシップに関する文献の中で多くの議論の 対象になってきました。Judgeら(2002)は、さまざまな性格特性を調べ、成功するリーダーシップと相関させる大規模な研究プロ ジェクトを実施しました。彼らはまた、リーダーシップが特性依存であることを示す強力な証拠があるかどうかを確認するために、あらゆる性格特性を調査した同僚による他の多くの研究を見直しました。多くの研究が、成功するリーダーシップは、感情的成熟度、適応性、社交性など、さまざまな性格特性と関連していると指摘していますが、確固たる相関関係が実証されているのは、自信と外向性の2つの特性だけです。外向性という言葉は一般的に理解されていますが、心理学では、自己の外で行われる相互作用からエネルギーを得るという観点から定義されています。つまり、外向型は人と関わることでエネルギーや意欲、やる気を得ているのです。
Identifying your skills, strengths and motivations
この「特性理論」は、リーダーシップの成功に結びつく証拠がないことから、厳しく批判され、コンティンジェンシー・リーダーシップ（リーダーが文脈に応じて最も適切なスタイルを用いる）等のリーダーシップ理論に取って代わられました。変革型リーダーシップ（リーダーが自らのビジョンを通じてフォロワーの期待や認識を変えさせ、組織を共通の目標に向かわせる）、分散型リーダーシップ（リーダーシップの境界がオープンで交渉可能で、チームのメンバー全員がリーダーシップに対する責任を共有する）、協調型リーダーシップ（リーダーの役割は、先に述べたようにコラボレーションや境界を越えたリーダーシップチームの構築にある）などがある。しかし、どのリーダーシップ理論であれ、自分の状況に最も適していると思うものであれば、自己啓発を通じて自分のリーダーシップスタイルとパフォーマンスを振り返り、リーダーとして成長することができます。この自己啓発の旅の最良の基礎は、自分の現在のスキル、強み、モチベーションを徹底的に洞察することです。特に、すでにプロフェッショナルなキャリアを積んでいて、自分の長所や短所をきちんと振り返ったことがない場合、これは挑戦的で困難なことでさえあります。しかし、これは非常に強力な方法であり、困難な人間関係や不満に感じている仕事の分野を説明するのに役立つことがあります。また、自分が得意とする仕事やリーダーシップの分野を知ることができ、現在の自分のスキルセットの限界を示すこともあります。
Analytical tools and leadership inventories
オンラインの検索エンジンで「リーダーシップの棚卸し」と入力すると、5,500万件以上の結果が表示されます。自己分析や洞察に役立つ分析ツールやインベントリーには事欠きません。組織によっては、さまざまなインベントリーを実施し、分析や考察を助け、コースの進行や推薦を行う開発部門がある場合もあります。また、地域や地方で講習会を開いたり、学会でワークショップを開いたりしている組織もあり、そちらを利用するのもよいでしょう。能力開発には、2つの一般的なアプローチがあり、それらに参加するのもよいでしょう。Myers Briggs Personality Type Indicator™に基づくインベントリ – これは、正しいタイプや間違ったタイプがないため強力であり、自分の好みや行動だけでなく、他の同僚がどのように考え、行動するかも理解するのに役立ちます。360度フィードバックに基づくインベントリー -オンラインで実施でき、同僚が匿名でフィードバックできる場合は、特に有効です。しかし、これらのインベントリーはすべて、健全な懐疑心を持って取り組む必要があります。最も一般的に使用されている調査票にはすべて批判があり、あなたの潜在的なリーダーシップ・スタイルのあらゆる側面を説明するものではありません。また、これらのインベントリーは、組織開発プログラムの中で、あるいは経験豊かで協力的なメンターやコーチと一緒に、しっかりとサポートされた自己開発計画と連携して使用する場合に、最も威力を発揮します。また、自分のリーダーシップスタイルの弱点や欠点に目を向けることは自然なことです。しかし、自分の強みに目を向けることも、それと同じくらい重要です。自分の強み、好み、モチベーションを明確にすることで、その強みを生かしたキャリア形成が可能になるのです。
The leadership journey
あなたがすでに研究リーダーとして活躍している人であっても、研究リーダーとして初めて人を率いることになった人であっても、あなたはリーダーシップの旅の途中にあり、挑戦と後退、フラストレーションと成功の連続となるでしょう。多くの人がサポートを提供し、あなた自身も他の人のためにさまざまなサポートの役割を果たすことになるでしょう。正式なラインマネジメントに加え、スーパービジョン、メンタリング、コーチングも、開発すべき有用なスキルです。キャリアのさまざまな段階や状況で、これらのスキルを活用したいと思うかもしれません。広義の定義は以下の通りです。 メンタリング：メンティのために、指導、サポート、時にはアドバイスを提供し、移行や変化を促し、専門的な能力開発を支援すること。 コーチング：パフォーマンスを引き出し、個人および/または組織の目標を達成するために、個人の能力と潜在能力を開発すること。 スーパービジョン：パフォーマンスを監督し、フィードバックを与え、専門的な開発をサポートする。経験豊かで協力的なメンターを見つけることは、困難な道のりを歩む上で助けになります。あなたの所属する組織では、正式なメンタリング制度を実施しているかもしれません。これは、メンタリング関係を仲介し、メンタリングが行われるための正式な仕組みを提供する上で役に立ちます。そうでない場合は、自分自身の努力でメンターを見つけることが望ましいでしょう。自分の分野で成功している同僚を思い浮かべてください。自分の所属する組織内でも、組織外でも構いませんが、現実的な理由から、合理的なアクセスが可能なほど地理的に近いことが望まれます。ラインマネジャーに推薦を依頼することもできます。メンター候補にアプローチする際、最初の面談は、メンタリング関係の基礎があるかどうかを確認するためであることを明確にしましょう。この関係からどのようなサポートを得たいかを明確にし（昇進、大規模な助成金申請手続き、研究チームの管理、自分の知名度向上など）、メンター契約書を作成し、会う頻度や関係の継続期間などを規定する必要があります。キャリアを通じて何人ものメンターがいる可能性があるため、例えば2年といった期限を設けることで、メンター関係が有効でなくなり、何年も足踏み状態になることを防ぐことができるのです。コーチングは、キャリアの岐路に立ったとき、個人的な出来事が仕事やキャリアプランに影響を及ぼしていると感じたとき、キャリアやライフスタイルの選択と選択肢について考えたいときに役立ちます。また、自分自身や他者から最大限の力を引き出すための強みと戦略を特定し、開発するのにも有効です。
Authenticity, integrity and resilience
研究用リーダーシップに適用できる著名なリーダーシップ理論に、「オーセンティック・リーダーシップ」がある。本物のリーダーは、一連の資質と行動様式を備えている（または身につけることができる）と考えられている。これには、以下のようなものがある。
洞察力：単に将来のビジョンを持っているだけではなく、洞察力とは、リーダーが複雑な状況を切り抜け、最善の行動方針を決定することができることを意味します。
主体性: リーダーは率先して行動し、自分がやらないことをフォロワーに求めません。
影響力: リーダーは、変化をもたらすために、人々をそのビジョンや価値観に引きつけ、優れた人脈を持っています。
インパクト: 彼らは変化をもたらし、(サーバントリーダーシップのように)変化を起こしたいという思いが持続的な変化を起こす原動力となっています。
誠実さ：価値観を重視し、取引やコミュニケーションにおいてオープンで誠実であること、つまり社会の規範や価値観と調和した「モラルのコンパス」を持っていること。
ビバリー・アリモ＝メトカーフらが行ったリーダーシップに関する大規模な研究プロジェクトでは、リーダーの13の属性が、そのリーダーが率いるチームの有効性と成功に大きな影響を及ぼすと結論付けています。その中でも、リーダーの個人的な誠実さとチームメンバーへの真の配慮は、その有効性の多くを説明することができます。リーダーとして個人的な誠実さを身につけることは、指導する人々から尊敬と信用を得、それを維持するために極めて重要です。誠実なリーダーへの第一歩は、自分自身の道徳的・倫理的規範と価値体系を調べ、自分がすでにその価値観に従っているかどうかを判断することです。例えば、医療従事者であれば、患者の秘密や尊厳を尊重することは当然のことですが、もし自分の研究が学生の秘密や尊厳を守ることができなければ、自分の価値観や倫理観を伝えることができず、自分にとって不愉快な思いをすることになります。オープンなコミュニケーション文化を発展させ、他人の功績や成功を寛大に 認め、それに報いること。自分の価値観を守り続けることは、特に大きな変化を遂げつつある組織や、リソースに制約のある組織では難しいことです。しかし、自分が働く組織がその誠実さを維持するためにあなたをサポートできるかどうかは、最終的にはあなた自身しか判断できません。もしそうでなければ、大きな決断を迫られるかもしれません。すべてのリーダーは、困難な状況や困難な同僚に遭遇するものです。
教育研究をリードしていると、助成金申請の失敗、論文の却下、研究の失敗、 期待通りの行動をとらない同僚に悩まされることがあります。優れたリーダーは、このような挫折から立ち直り、そこから学び、継続する能力を持っています。この能力、つまりレジリエンスは鍛えることができます。また、メンターや批判的な友人など、困難な状況を相談でき、客観的な視点を提供してくれる支援的な同僚を持つことは、レジリエンスを発達させるのを助けることができます。レジリエンスを高めるためには、自分にとって適切なワークライフバランスの考え方を身につけることが大切です。身体的、感情的、精神的、そして知的に活性化するような活動をする時間を作ることです。
Leading change
リーダーは、変化を管理し、導くことに慣れ親しむ必要があります。研究者は、本質的に好奇心が旺盛であり (I wonder why? I wonder how? I wonder if?) 、この好奇心は、新しい経験に対してオープンであるというポジティブなリーダーとしての特質と密接に結びついているのである。ここで注意しなければならないのは、人によって、あるいはグループによって、変化に対する心理的反応や変化の捉え方が異なるということです。リーダーとしてのあなたの役割の一つは、他の人々やグループにあなたのビジョンを伝えることであり、そのためには、彼らの立場を知って、それに応じてあなたのピッチを提示することが必要です。たとえば、医療カリキュラムの一部を改革するための評価エビデンスを提示すると、あるグループの同僚は非常に肯定的に受け止めるかもしれませんが、別のグループは、その変化によって自分の役割が脅かされていると感じたり、その変化が長年定着してきた慣行を変えることを強いようとしていると感じたりして、防衛的で妨害的な態度を取るかもしれません。このような人たちには、より慎重な対応、多くの話し合いとコミュニケーションが必要であり、また、その変化が自分たちと自分たちの業務にプラスの影響を与えることを信じる必要があります。たとえポジティブな変化であったとしても（例えば、研究やセンターのために多額の資金を獲得したとか、新しい仕事に昇進したとか）、その結果として諦めなければならないことがあるため、損失や不安が伴います。喪失-悲嘆サイクル、変更曲線または遷移曲線の観点から変化を考えることは、あなた自身や他の人の応答を説明するのに役立ちます。これらのサイクルのほとんどは、共通の反応と変化への適応の段階を識別します。
初期の固定化または否定。
能力または生産性の低下
フラストレーション、憤り、怒り
新しい現実を受け入れ、手放す方向へ向かう。
新しい働き方と行動様式を理解し始める。
最後に、日常生活にその変化を取り入れる。
そこで、組織内の研究文化を発展させる一環として、研究生の管理方法を、 各指導教員が独自に行う場当たり的なシステムから、研究生のトレーニングを共同で行い、進捗状況を確認するプロセスをより体系化したものに変えること を決定するとよいでしょう。出発点は、誰がこの変化の影響を受けるのか、また誰がこの変化を自分の自律性や潜在的な能力に対する脅威と考えるのかを見極めることです。また、学生の体験の向上、プロセスの効率化、したがって重複する努力の時間の節約、新しい監督者のサポートとガイダンスなど、変更の利点を設定することでしょう。可能であれば、この変更に非常に前向きで、そのメリットを理解できる同僚を参加させ、相談の機会を多く設け、同僚が懸念を表明できるようにします。上級の同僚、学生、適切な委員会を巻き込むことで、変化のための指令が与えられ、権限の問題に対処することができます。ネガティブな結果（現実のものでも、認識されているものでも）を理解し、それを軽減することによって変化を管理することは、個人がこのサイクルをうまくやり過ごすのに役立ちます。変化プロセスをリードするための個人内または個人間の側面とは別に、システム組織的な側面により焦点を当てた他の変化モデルやアプローチも、特に計画時や物事がうまくいかないときや停滞したときに役立つことがある。
Using a project management approach
リーダーは、先に述べたようなチェンジマネジメントの幅広い側面に目を向ける必要があり、 複数の優先事項を管理することは、医療実務や教育プログラムの管理の経験者にとっては、ごく 自然なことのように思えるかもしれない。しかし、研究プロジェクトの成功は、研究者が研究を計画し、実施し、分析し、 書き上げる能力にかかっています。正式なプロジェクトマネジメントプロセスは、問題を予期するのに役立ち、そ の結果、ストレスを抑えることができます。このセクションでは、高度に正式なプロジェクト管理手順を提唱するものでは ありませんが、プロジェクト管理の原則を利用することで、研究をより生産的で 楽しいものにできることを示唆しています。
Defining success
プロジェクトで何を得たいかを考えることから始めると、役に立つことが多いようです。外部資金を受けるプロジェクトであれば、おそらく助成金申請書 ですでに定めていることでしょう。研究プロジェクトの最終目的は、2 つのカテゴリーに分けることができます。
アウトプット：学術論文や学会発表のような、目に見える、通常は物理的なものです。また、評価ツールやオンライン学習教材などの製品である場合もあります。
成果：アウトプットの結果として起こること。例えば、「医学部の学部生は臨床試験でより良い成績を収めるようになる」。
最初にこれらを明確に定義しておくことで、プロジェクト終了時にこれらに照らしてプロジェクトを評価することができます。例として、次の文献を参照してください。
Stakeholder analysis
医療教育研究には、通常、利害が対立する可能性のある多くの異なるグループの人々が関与する。大学やその他の教育現場での研究には、おそらく医療系学生、教員、専門職の同僚が関与し、他の学生グループが関与することもある。研究が医療現場で行われる場合（例えば、大学院医学教育における職場に基づく評価のプロセスを調べるなど）、医療従事者の同僚や患者を巻き込むことができます。プロジェクトの利害関係者を把握することで、どのように彼らを巻き込み、適切にコミュニケーションをとるかを計画することができます。主要なステークホルダーを最初から味方につけることで、プロジェクトの成功に大きく貢献することができるのです。大規模なプロジェクトでは、利害関係者（またはその代表者）が、運営グループやガバナンスグループの一員として参加することがよくあります。また、研究計画が研究倫理委員会などのガバナンス機関で審査・承認されていることを確認する必要があります（該当する場合）。
High-level time line
何を達成しようとしているのか、誰を巻き込む必要があるのかが分かれば、プロジェクトの大まかなタイムラインを作成することができます。プロジェクトの終了日は、助成金の申請条件や、臨時職の固定的な性質によって決まります。例えば、1年間のMPhil（修士）課程の学生の場合、以下のようなタイムスケールが考えられます。
医療教育の研究者は、医療サービスの提供と教育の責任を両立させ ていることが多いため、スケジュールは現実的で、他の重要な業務やライフ イベント、休日を考慮する必要があります。例えば、研究者が医師で、修士課程の非常勤プロジェクトに参加しており、そのために週2日臨床業務から解放されていることがわかっている場合、そのことを念頭に置いて作業計画を見積もるのが賢明でしょう。フルタイムの研究をしている人の作業計画は、大きく異なるでしょう。
Work breakdown
計画プロセスの次の段階は、主要なタスクのそれぞれを、大きなタスクを構成する小さなステップに分解することです。この段階では、すべてのスモールステップを付箋紙に書き出し、ホワイトボードやテーブルに広げたフリップチャート用紙の上にグループ化したり、並べたりするのが一般的な方法です。この方法は、最終的なプロジェクトプランを決定する前に、付箋紙を並べ替えたり、さまざまな方法を試したりすることができるという利点があります。また、この段階でマインドマップを使う方が便利だと思う人もいます。プロジェクト計画のこの部分をどのように行うにせよ、この段階で経験豊富な研究者に計画 の見直しを依頼するのは非常に有効です。経験豊富な研究者であれば、かかる時間の見積もりが甘かったり、重要な段階を見逃していたりする箇所を指摘してくれるはずです。付箋紙、フリップチャート紙、マインドマップを自分の納得のいく形に整えたら、詳細な計画を写真に撮っておくと便利です。幸運にも研究プロジェクトの予算がある場合は、プロジェクト中の支出を追跡で きるように、プロジェクトのさまざまな部分の原価を含める必要があります。作業の内訳が決まったら、スプレッドシートやガントチャートなどの比較的簡単なツールで、プロジェクトのスケジュールを立てるさまざまな方法を 試してみましょう。これらは個人の好みの問題であり、この章の範囲外ですが、さまざまなアプローチやテクニックについて説明し、アドバイスする本やウェブサイト、コースがたくさんあります。
Identifying and managing risks
計画段階では、プロジェクトの主なリスクをいくつか特定し、事前にリスクを 最小化する方法を検討したり、潜在的なリスクの1つが実際に起こった場合にどうすればよいかを計画したりする必要があります。例えば、医療教育研究のリスクには、以下のようなものがあります。プロジェクトに参加する学生の数が非常に少ない、データの質が低く、実際に何も示していない、研究終了の1週間前にまったく同じ研究を発表する人がいる、すべてのデータが入ったノートパソコンを紛失した。自分の仕事に対して起こりうるリスクをすべて考え、リストアップしたら、（少し大げさ に見えるものもありますが）プロジェクトに与える影響の深刻さに応じて1～5の値を与え、 さらにそのシナリオの可能性（確率）に応じて1～5の値を与えて、リスクに優先順位を付けま す。そして、各リスクに1～25のスコアをつけ、10を超えるリスクについては、それぞれ緩和策を計画する。つまり、前述のリスクに対する軽減戦略は、次のようになります。
＜表＞
Managing the project
プロジェクトが始動したら、プロジェクトを管理・監視して、予期せぬ問題に対処したり、納期が遅れ始めた場合にプロジェクトを軌道に乗せたりすることが不可欠です。これは、研究の実施にチームが関与している場合に特に重要です。モニタリングは、チームの各メンバーが進捗状況を報告する、定期的なチー ムミーティングを通じて行うことができます。簡単な報告書は、以下の見出しを参考に作成することができます。
・今月の進捗状況
・来月の目標
・進捗に対する問題/障壁/議論すべき事項。
また、支出を把握し、予算を管理することも重要です。自分の所属する組織には財務報告の仕組みがあるでしょうが、予算が適切に計上されているかどうかを確認するために、自分自身で収支計算をすることも有効です。
Take time to finish off
おそらく、プロジェクトで最も注目されない部分は、プロジェクトの終了です。すべてのプロジェクトには正式な終了点があるべきで、多くの場 合、論文の出版、博士論文の提出、研究助手の契約終了など、自然な流れで終了するものです。助成金授与機関に提出する報告書の完成や、研究倫理委員会に提出する 最終報告書の作成など、プロジェクトの終わりには明らかな段階があ ります。また、正式な要請でなくとも、プロジェクトの評価を行うことも重要です。この振り返りの期間に学べる貴重な教訓がありますし、それほど長く、複雑である必要はありません。カークパトリックの研修プログラムの評価モデルは、教育研究プロジェクトの評価にも有用に適用できる。学んだことを簡単にメモしておくと、次のプロジェクトを計画する際に役立ちます。
Developing and sustaining research capacity in organizations
The challenges of building research capacity in education
医療教育研究は、通常、大学、医療機関、または2つのタイプの機関の間で共同して行われます。これらの機関では、教育研究はサービス提供、教育、生物医学研究の優先順位に従わされることが多いのです。したがって、医療教育研究のリーダーとしてのあなたの役割は、組織内の研究能力を構築することです。キャパシティの構築とは、大きく分けて2つの領域を指します。
・教育研究を実施しようとする自分自身や同僚のスキルや専門性を高めること。
・リソース（設備、消耗品、旅費などの有形リソースと人的リソース、つまり時間）を確保すること。
また、研究リーダーは、学術の向上と教育の改善の方法を模索し、教員をコミュニティ内で影響力のある立場に置き、研究課題を設定する場としての評判を高め、トランスレーショナルリサーチや応用研究を促進することによっても、成果を上げることができます。
Leveraging financial resources
教育研究の新しいプログラムに大規模な助成金を確保することは非常に困難です。資金提供者は通常、完成したプロジェクトと出版物の実績を確認する必要があり、そうすることで、あなたのプロジェクトに資金を提供するリスクを最小限に抑えることができるのです。しかし、そうなると「助成金を得られない場合、どうすれば始められるのか？」自分の所属する大学では、新しい教育研究分野を立ち上げるために少額の資金を提供してくれるかもしれませんし、多くの外部組織が少額の助成金制度を提供しています。これらの助成金は比較的少額ですが、これを利用すれば、外部資金によるプロジェクトを開始し、それを遂行する能力があることを証明することができます。
Developing human resources
研究リーダーとして実施できる実践的な研究の量は、自分が使える時間によって制限されます。他の仕事上の責任がないとしても、この時間は有限であり、この 能力を拡大するには、博士課程の学生や研究助手を受け入れるしかありません。先に述べたように、外部資金による研究奨学金に応募する機会はほとんどありま せんが、機関費による奨学金に応募できたり、あなたの研究に興味を持つパートタイムの自費生がいるかもしれません。あなたの先輩には、研究プロジェクトを実施した経験がほとんどない、確立した医療専門家がいるかもしれません。また、ある研究分野（例えば生物医学）では非常に経験が豊富で、教育研究を行いたいと考えている同僚がいるかもしれません。このような同僚が博士号を持っていない場合、パートタイムで博士号取得を奨励することは、必要な研究スキルを身につけるための素晴らしい方法です。しかし、これには現実的な時間がかかることを理解した上で、取り組む必要があります。その他の方法としては、MPhil や MRes、医学／医療教育学修士号、研究法の集中講座などを受講することも可能です。研究チームがあなたと非常勤の博士課程の学生だけであっても、最初から 「研究グループ」としての気風を醸成しておく価値はあります。セミナーシリーズ、ワークショップ、ジャーナルクラブを立ち上げ、同僚に国内外の学会で研究発表をするよう促すことで、孤立感を防ぎ、オープンで評価しやすい研究風土を作ることができます。これには、社内外での知名度を上げるという利点もあります。研究グループを立ち上げる際には、ネットワーク作りの能力が重要であり、 ネットワーク作りがうまくいけば、共同研究の機会を得ることができ、その結果、 研究、執筆、出版などの能力を拡大することができます。
Interdisciplinary working and working across institutions
自分の能力を拡大し、仕事を拡張する方法の1つが、学際的・複合的な仕事です。できれば、個人的なつながりや地理的な条件から簡単にアクセスできるような専門家グループに、完了した研究プロジェクトの手法を適用することから始めるのが簡単な方法です。例えば、医学部の学部生を対象としたピア・アシステッド・ラーニングの研究を行ったばかりであれば、その研究を同じ組織の看護学部の学生に拡大することができるかもしれません。また、医学、歯学、看護学、理学療法、獣医学の学生を対象としたピア・アシステッド・ラーニングを調査するための助成金を申請することも可能でしょう。組織は、複数の専門分野や環境に影響を及ぼすと判断した場合、助成金を出しやすいことがよくあります。他の機関と協力することで機関の能力を高めることができ、これは特に国際的な協力の際に威力を発揮します。
The planned opportunities
成功する研究や成果を開発し、達成するためには、自分が追求したい研究プロ グラムが明確である必要があります。しかし、資金提供の要請や共同研究への招待が、この研究計画や自分の計画・ビジョンと完全に一致するとは限りません。時には、資金提供団体や組織の特定の優先順位に合うよう、臨機応変に研究を変更する必要があります。チャンスに合わせて研究分野を少し変えることで、研究キャリアに持続性を持たせることができます。国内および国際的な政策や問題を常に把握し、医療教育における地元と国の優先順位を理解し、重大な事件が国の政策に及ぼす潜在的な影響を理解することです。また、専門家グループに所属すれば、同僚とこれらの問題について議論する機会を得ることができます。
Conclusion
要約すると、リーダーシップに関する文献は、医療教育研究においてリーダーとフォロワーの両方がよりうまく機能するための有用な視点、モデル、説明の枠組みを提供することができます。自分の強み、動機、好みに関する自己認識と洞察を深めることは、より効果的に仕事をし、他者と交流し、他者の能力を最大限に引き出すための鍵となる。また、チェンジエージェントとして、またキャパシティビルダーとしての研究リーダーの役割も欠かせません。研究はチームで行われることが多く、研究リーダーの役割は、学生、同僚、 組織が研究から得たエビデンスを学び、応用するための能力を支援し、開発し、育成することです。また、自分が働く場所や、自分が関わる組織（公式・非公式を問わず） を知ることは、長期的なビジョンや権力基盤を築き、チャンスが訪れたときにそれを 捉えるのに役立ちます。最後に、リーダーシップとはプロセスであり、生涯続く旅であり、誰も完璧になることはできない、ということを思い出していただければ心強いです。
Practice points
リーダーシップとマネジメントは異なるが、医療教育研究においては両方が必要である
リーダーシップは、対人関係、対人関係、組織・システムレベルで考えることができる – 基本的に、リーダーシップとは自分自身を知ること、人間関係、会話、変化について考えることである
リーダーシップの理論やアプローチを理解することで、より効果的な指導が可能になる
プロジェクトマネジメントのアプローチは、医療教育研究の落とし穴や失敗を回避するのに役立つ
コーチングとメンタリングは、あなた自身やあなたのチームにとって有益なものですが、個人の開発は組織の能力開発と一緒に行われる必要があります。
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