Ch. 37 Educational leadership and management
Understanding medical educationからChap 37を扱ってみた。Humorとの関連のきっかけになれば。Researching～よりは、現場に近くて背景論述に使えそう。
- リーダーシップは、その時代の先入観を反映した社会的な構成要素である。
- リーダーシップとマネジメントは表裏一体であり、どちらも組織の成功には欠かせないものです。
- リーダーシップは変化と動き、マネジメントは秩序と一貫性を意味する。
- リーダーシップの実践を理解するためには、フォロワーシップについての考察が不可欠である。
- 医療における教育的リーダーシップは、複数の境界を越えた複雑な環境の中で運営されています。
- 効果的なリーダーシップには、文脈を深く認識し、地平線を見渡す能力が必要である。
- リーダーシップとは、存在することと行うことの両方であり、リーダーは「歩く」ことが必要です。
Introduction
医療やその他の医療専門職の教育指導者は、「二重の負担」を背負っています。彼らは、急速に変化する世界的な環境の中で、大学やその他の教育機関における教育活動を管理・指導しなければなりません。
その一方で、財政面やサービス面を考慮した上で、様々な医療提供パートナーと密接に連携しながら仕事をしなければなりません。しかし、目標達成と予算のバランスを常に重視するこのセクターでは、トレーニングや能力開発が必ずしも最優先されるとは限りません。
国レベルでは、医療教育は、政府の保健・教育政策の主要な取り組みによって推進され、教育指導者のためのコンテキストを設定します。これらの政策には、「大学進学率の向上」や「高等教育の拡大」といった意欲的な政策や、公的説明責任の強化といった動かしがたい推進力が含まれており、これは、伝統的に参加型でありながら自律的な意思決定とコンセンサスという合議制のモデルで運営されてきた大学に勤めるリーダーにとって、問題の多い分野です。ブッシュは、教育界のリーダーにとって、「教育」を中心的な関心事として維持することが不可欠であると指摘する。これは、教育の目的、職業訓練（将来の有能で安全な労働力を生み出すことを目的とする）の要求と、以下の要求との間に本質的な緊張関係がある医療分野では、実現が困難である。
患者や地域社会に質の高いサービスを提供すること 医療専門職教育のさまざまな段階や部分に対する資金調達は、しばしば不整合であり、各国の医療・教育構造によっては、その資金調達が困難な場合がある。資金提供は、政府機関などの公共部門、民間およびボランティア部門、慈善団体、寄付金、非政府組織など、さまざまなところから得られています。
多くの国で、医療サービスにおけるリーダーシップの育成は、サービスの再設計、改善、提供に本質的に結びついている。例えば、イングランドでは、国民保健サービス（NHS）におけるリーダーシップは、サービス改善にしっかりと位置づけられ、NHSリーダーシップアカデミー(http://www.leadershipacademy.nhs.uk) は、リーダーシップ開発に関する以下のような基本的な哲学を打ち出しています。
リーダーシップのスキルは学ぶことができると仮定し、リーダーシップの資質と管理能力を一致させ、組織内のすべてのレベルにリーダーシップを位置づけ、人々を支援し、フォロワーをリーダーに変え、共有ビジョンの開発と創造に基づくエンパワーメント文化の創造を目指す（図37.1参照）。
将来の医療・保健従事者を登録前のレベルで教育・訓練する高等（または第三）教育では、公共部門のサービス改善は同じ優先順位にはならず、政策課題も異なる。高等教育戦略の多くは、質の高い学生体験の提供、アクセスと成果の公平性の確保、研究成果の向上、政策課題、卒業生の就職や進学への適性の確保に重点を置いている。
パフォーマンス指標は、これらの目標を達成した大学やカレッジを特定し、報奨するための様々な指標を用い ている。今日の公共部門の組織において変革を導く際に内在する緊張と矛盾は、医療サービスと教育の政策、価値観、システム、実践の違いによって、医療専門職教育においてさらに悪化している。
ヘルスケア教育者が直面するもう一つの特徴は、専門職の境界を越えて教育を指導するという課題です。保健医療教育の指導者は、有能な医療従事者を育成するために、複数の利害関係者のニーズと要求を認識し、柔軟な方法で仕事をすることに寛容でなければなりません。価値観や教育システムが異なる学者、臨床医、医療管理者、専門家と共に働くことは、リーダーが様々な利害関係者との信頼関係を迅速に築き、健全な対人スキルを活用し、発展させる必要があることを意味します。また、効果的な管理能力を発揮する必要があります。
リーダーシップのトレーニングや能力開発については、まだ整備されていないことも多く、若手のスタッフにとっては利用しにくいのが現状です。高等教育機関では、従来、部局長や上級管理職の管理能力の育成に重点を置いており、後継者育成や全レベルのリーダーシップ能力育成に計画的かつ組織横断的に取り組んできたとは言えません。スキルミックスや専門的役割の変化、資金調達や委託業務の変化、新たな組織編成の変化などを考慮すると、明日のヘルスケア教育のリーダーには、これまで以上に幅広いリーダーシップとマネジメントスキルが求められることになります。
Leadership and management
リーダーシップには多くの定義があります。リーダーシップ論は、個人だけでなく、リーダーとフォロワーの関係や、彼らが活動する文脈や状況にも目を向けます。近年では、多くの理論家がマネジメントとリーダーシップを区別することが有用であると考えています。マネジメントとリーダーシップの間には、かなりの重複と相互依存がありますが、この2つの概念を区別することでリーダーシップとは何か、教育現場で働く人々への期待や前提を探ることができます。BennisとNanusは、「マネージャーは物事を正しくする人であり、リーダーは正しいことをする人である」と述べている。マネジャーは、しばしば、組織において機能を果たすと表現され、通常、特定の正式な肩書きを持ち、特定の役割を果たすとされる。マネジメントとは、計画、組織化、調整、指揮、またはスタッフの活動を管理することである。
これに対して、リーダーは、特定の目標や将来のビジョンを追求するように他者に影響を与え、導き、従おうとする意欲を引き出すことを目的としています。Yuklは、「リーダーシップとは、何をすべきか、どのようにすれば効果的に行えるかを理解し、合意するように他者に影響を与えるプロセスであり、共有された目標を達成するために個人的・集団的努力を促進するプロセスである」と提案しています。
Kotterは、リーダーシップとマネジメントを対比させ、リーダーシップが方向性を定め、将来のビジョンを描くこと、すなわち変化や動きを生み出すことであるのに対し、マネジメントは変化を生み出すプロセスよりも、計画を立て、組織に秩序や一貫性を与えることに関心があると指摘する。コヴィーらは、これとは少し異なる切り口で、マネジャーは既存の「パラダイム」の中で仕事をし、問題を解決し、人々を管理するのに対し、リーダーは新しいパラダイムを創造し、システムに挑戦し、新しい機会を模索し、人々を導くと指摘している。長年にわたって多くの著者が指摘してきたリーダーシップとマネジメントの違いについては、ノーズが簡潔にまとめている（Box 37.1参照）。しかし、ブラッグとヤング、ユークル、ストーリーのような現代のリーダーシップ論は、実際には、両方の能力で活動するのは同じ人物であることが多く、組織で最も有能な人物は、マネジメントとリーダーシップ両方の理解とスキルを活用できることを示唆している。さらに、大学では、アドミニストレーターはしばしばアカデミックと区別される。
また、大学では、大学の制度がどのように発展してきたかを反映して、管理者は学者と区別されることが多い。この文脈では、「リーダー」や「マネージャー」という言葉はあまり使われないが、個人がマネジメントやリーダーシップの機能を担っていることは明らかである。実際、教育機関がより一層発展していく中で、学者と管理者を一見対立させるような垣根や構図は崩れつつある。
というのも、教育機関は、競争が激化するグローバル市場で効率的かつ効果的に運営する必要性を強く認識するようになっています。教育界のリーダーは、もはや形式的な地位の権限に全面的に依存することはできず、組織の「中央から」指導し、ますます大規模で複雑化するシステムに効果的に影響を与える能力を開発することを追求しなければなりません。
文献によると、リーダーシップに必要な個人の資質は、誠実さ、謙虚さ、カリスマ性、コミュニケーション能力など、多岐にわたるとされています。成功するリーダーシップに関連する資質の大部分は、3つの見出しにまとめることができます。レジリエンス、エモーショナルインテリジェンス、グリットです。
- レジリエンスとは、逆境や困難から「立ち直る」能力のことです。
- 感情的知性（EI）は、自己認識、共感、社会的スキル、自己動機づけ、自己規制の組み合わせで構成されます。
- グリットとは、レジリエンス、情熱、努力、忍耐、決断、そして方向性を組み合わせたものです。
「グリット」なリーダーになるためには、自分がやっていることに深い関心を持ち、スキルを練習する機会を持ち、自己鍛錬を行い、信念を育むことが必要です。 また、自分の仕事に対する信念と目的（重要でなければならない）を持ち、自分がリーダーとしてだけでなく、リーダーシップを発揮できるという希望と自信を持つことです。
これらの個人的な資質と並んで、リーダーには信頼性が必要ですが、これは次のようにして培うことができます。 - 自分の業界（例えば、医療や保健分野の教育）を、より広い社会文化的、政治的、経済的な背景の中で理解すること。これにより、提供する教育に影響を与える可能性のあるトレンドや政策を常に把握し、機会を捉えることができるようになる。
- 教育指導者は、教育システム（構造、資金、プログラム）を正しく理解し、理論的な教育知識を持つことが必要です。
- 特定の分野、プロジェクト、またはイニシアチブの専門家になる。これは、特に組織や専門的な階層における地位のために、あなたの権力や影響力が相対的に低い場合に、信頼性を構築するのに役立ちます。
- 自分の長所と短所を理解することで、自分の欠点を補い、効果的なチームを作ることができ、また、リーダーシップの育成を構造化することができる。
Followership
これまで述べてきたように、教育のリーダーシップはダイナミックで急速に変化する複雑な環境の中で機能しており、関係性と適応性のあるリーダーシップに関する最近の研究や考え方は、リーダー中心の理論から相互関係、フォロワーシップに焦点を当て、システム思考とネットワークを認める理論への移行を強調しています。ウールビエンらは次のように述べています。
「リーダーシップの理解はフォロワーシップの理解なしには不完全である」。従来のリーダー中心の思考はリーダーの活動をグループか組織の結果に直接つなぐ傾向があり、むしろリーダーおよび従節またはチーム・メンバー間の動的プロセスの結果としてそれらを見る。リーダー中心の視点からは、フォロワー（マネージャーのような）はしばしば従属や軽蔑の言葉で表現され、リーダーシップを促進し形成する上でのフォロワーシップ行動の重要性にはほとんど信憑性が与えられません。フォロワーシップ理論は、フォロワーがリーダーに与える影響、そしてフォロワーがリーダーやリーダーシップスタイルに与える影響の結果として起こる「共創」のプロセスを説明することによって、リーダーシップに対する我々の理解を深めるものである。フォロワーシップは、「リーダーでない」「今リーダーでない」とは異なる能動的なプロセスであり、リーダーシップの実践と同様に、従事するダイナミックでポジティブな影響力を表す「スターフォロワー」から、チームの進行を妨害し、リーダーシップの権威に挑戦する者まで、リーダーシップの実践と同じように変化します。このように、フォロワーは、チームの方向性やリーダーシップの有効性に、非常にポジティブまたはネガティブな強力な影響を与えることができるのです。したがって、「リーダー」と「フォロワー」になることは、流動的なプロセスであり、すべてのフォロワーがリードし、すべてのリーダーが文脈に応じてフォローします。
A brief history of leadership
次の2つのセクションでは、リーダーシップのモデルや理論について考察し、その発展過程を明らかにするとともに、リーダーとは何か、リーダーシップとは何かについての理解を深めるために貢献していることを明らかにします。したがって、リーダーシップの理論やモデルは、その時代の世間一般の「ムード」や（主に北米の）企業の「関心事」を反映したものになる傾向があります。リーダーシップの理論とモデルは、以下の3つの重複するカテゴリーに大別することができます。
– 個人としてのリーダーの資質や性格に焦点を当てるもの
– リーダーと他の人々との相互作用に関連するもの
– 環境またはシステムとの関連でリーダーシップの行動を説明しようとするもの。
20世紀前半、リーダーシップ論は個人の資質を中心に展開され、リーダーは作られるのではなく、生まれながらにして存在するという前提に基づいたアプローチでした。このため、どのような状況下でもリーダーとなれる「偉人」や「英雄」的なリーダーという考え方が広まりました。「偉人」理論は、知性、エネルギー、支配力などの特性を強調したが、いくつかの主要な文献のレビューでは、リーダーを非リーダーから差別化する性格特性を一貫して特定することはできなかった。興味深いことに、近年、ゴールマンの感情知能理論や、リーダーシップ行動に対する性格の影響に関する研究により、特性理論が復活しています。「あなたが誰であるか」が「あなたがどのようにリードするか」に影響を与えることは間違いありませんが、その関係は決して単純なものではありません。1950年代以降、リーダーの個人的な特性から、リーダーのスタイルや行動が集団にどのような影響を与えるかを説明することに関心が移りました。例えば、ブレイクとムートンは、「課題中心型」と「人間中心型」のリーダーの違いを考察し、その両方に対する高い関心が求められていると主張し、タネンバウムやシュミットなどの著者は、「独裁型」から「捨象型」まで、さまざまな度合いの権限委譲を伴うリーダーシップスタイルの幅を説明している。これらのモデルは、リーダーシップという考え方を行動のグループとして紹介していますが、どの行動がどのような状況で最も効果的であるかについては、ほとんど示していません。これは、「コンティンジェンシー理論」を説明するフィードラー、ハーシー、ブランチャードなどの仕事を通じて対処された。後者は、状況的リーダーシップを説いた「One Minute Manager」シリーズで広く人気を博した。ハーシーとブランチャードの主張は、リーダーはフォロワーの能力とコミットメントの変動に自分のスタイルを適応させる必要があるというものである。指示する、コーチングする、サポートする、委譲する、という4つのスタイルが挙げられます。リーダーシップに対する状況的アプローチは、Adairの「3つの円」モデルでも採用されています。Adairは、状況に応じて、リーダーの注意の焦点を、タスク、個人、チームの間で柔軟に配分することを推奨している。1980 年代になると、既存のリーダーシップ理論のどれもが、絶え間なく変化する環境にどう対処すればよいかをアドバイスするものではないことが明らかになった。さまざまな著者が、これまで述べてきたモデルは、事実上、管理的または取引的なものであり、安定した時期に人々が計画し、秩序づけ、組織化することを助けるが、大きな変化の時期に人々や組織をどう導いていくかを説明するには不十分であることを強調したのである。新しいパラダイムが登場したのです。それは、変革型リーダーシップ、つまり、将来的に望まれる状態の目標に向かって働こうとする他者の意欲を変革することによってリーダーシップを発揮するというものです。1980年代から1990年代にかけて、社会的影響力の変革的概念とリーダーシップ特性理論の融合により、組織的な問題の解決策としてカリスマ的リーダーシップの出現がもたらされました。効果的なリーダーは、自信に満ち溢れ、明確なイデオロギーを提供する支配的な人格と見なされた。そして、強いロールモデルを提供し、フォロワーに大きな期待を寄せていました。しかし、このような組織的な「英雄」文化は不健全で持続不可能であることがすぐに明らかになり、最近では、思慮深く、包括的で、人間中心的で、価値主導型のリーダーを強調し、フォロワーシップと関係リーダーシップの概念に光を当て、魅力的、分散、集合、協調型リーダーシップという考えを前面に打ち出す考え方にシフトしています。さらに最近のリーダーシップ論では、リーダーには、自らが働くシステムや組織の複雑性を認識し、それに対応することが必要であると強調されています。このような観点から、アダプティブリーダーシップやエコリーダーシップといったモデルも登場している。しかし、BrymanやStoreyをはじめとする多くの著者が指摘しているように、これらの段階は、これまでのモデルからの脱却ではなく、強調事項の変化を示しているのである。雪だるまのように、リーダーシップの決定的なモデルを見つけることは難しいのです。
Educational leadership and management
一般的なリーダーシップ論とは異なり、教育的リーダーシップやマネジメントに焦点を当てた作家や研究者は、教育的リーダーシップに関連する現象をさまざまなパラダイム、視点、モデル、またはメタファーの中に位置づける傾向があります。これらの用語はすべて、意味の大きな違いを反映するのではなく、似たような意味で使われることが多いので、ここでは互換的に使用することにします。国の教育政策では、教育のリーダーシップとマネジメントの重要性が強調されている。政府、コンサルタント、学者、教育当局から学校、カレッジ、大学の指導者に対するリーダーシップのアドバイスには事欠かないが、Bushが指摘するように、「これらの処方の多くは、明確な価値や概念に裏付けられていないという意味で無神論的である」。リーダーシップとマネジメントは実践的な活動であるが、理論は、新しいやり方や、出来事、相互関係、状況を見るためのフレームワークやレンズを提案することによって、実践に情報を与え、影響を与えることができる。実用的な決定は常識的に見えるかもしれないが、「常識」は仮定、限界、組織に関する見解、特定の参照枠に根ざしている。「実践のための理論」は、組織や人間関係を別の角度から見ることを促し、組織や人間関係を解釈し、理解することを手助けしてくれます。
複雑さや曖昧さを解釈し、意味を理解し、適切な情報を得た上でマネジメントやリーダーシップの決定を行うことができるようになります。教育マネジメントとリーダーシップに関する理論や研究のほとんどは、学校やカレッジに関連するもので、医療専門家の教育に関連するものはごくわずかである。しかし、より広範な研究は、医学教育の実施に関わる組織や関係性を見る上で有用である。
BushとGloverは、Leithwoodらによる以前の研究を基に、マネジメントモデルの類型を記述している。上述したように、効果的なリーダーシップ、マネジメント、フォロワーシップは表裏一体であると我々は考えている。本節の残りの部分では、Box 37.3 に示した 6 つのマネジメントパラダイムに関連する一般的なリーダーシップと組織に関する理論について考察していく。途中、各モデルが保健医療専門職教育のリーダーシップとマネジメントに適用できるかどうかも検討する。
Formal management
形式的な管理モデルは、教育組織を、公式な構造（しばしば組織図によって表される）と、彼らに与えられた正当な権限によって特徴付けられる関係を持つ、階層的で境界のある官僚制とみなしている。管理職の決定は、客観的、合理的、目標指向的であると考えられている。リーダーは下位の者に対しては地位的な権力を持つが、元老院、評議会、理事会などの内部および外部の機関や委員会に対して説明責任を負う。構造社会学やシステム社会学から引き出された理論がこれらの経営モデルを支えており、最も顕著なのは官僚制の概念である。ウェーバーは、官僚的な組織を、専門化、分業、調整、統制によって最も効果的に仕事が行われ、確立された目的を達成するために存在する組織であると述べています。現代の教育組織とよく似ている。
経営的リーダーシップでは、リーダーは次のような責任を負う。
– 目標を設定し、組織がその目標を達成できるようにする。
– 教育組織の整合性を維持、その中で仕事をすること。組織を有利にする。
– 組織が外部環境との関係をどのように考えているかに合わせて、システムを「束ねる」。
このような（リーダー中心の）モデルでは、リーダーは組織の多くの権力を握っていると見なされ、自らの知識と専門性に基づいて意思決定を行うことが期待されることがよくあります。実際には、ほとんどの組織は、一人のリーダーに権力と権限を投じるのではなく、上級管理職のチーム全体に権力と権限を投じることで、階層を維持し、正式なシステム、構造、手順を維持している。このような「アポロ的」構造は、「英雄的」リーダーのためのプラットフォームを提供することができる。実際、教育現場では、このような人物が積極的に求められることがある。たとえば、大学では、最高の新任副学長を探し出すために、膨大な時間、エネルギー、資源を投入することが多い。ストーリーは、経営的な組織では、「リーダーシップの必要性は、しばしば、有名なリーダーがもたらすことができる「評判資本」という観点から扱われる」と述べている。
これは、ステークホルダーの認識の重要性を浮き彫りにしており、非常に興味深く、また明らかにするものである」と述べている。
現実には、現代の教育組織は複雑で「厄介」であり、専門職のスタッフは相談に乗り、意思決定に関与することを期待し、目標はその多くが長期的であるため表明や測定が難しく、個人は必ずしも決められた方法で行動するとは限りません。医学と医療専門職の教育では、多くの個人が、例えばコンサルタント臨床医としての役割など、ある分野では権威や権力を有していても、学術的な場では組織的な権力や権威をほとんど有していないため、さらなる対立領域が生じます。このことは、権威、説明責任、地位、報酬といった点での専門職間の伝統的な力の不一致と相まって、学校、カレッジ、その他の大学学部には存在しない、ヘルスケア教育組織におけるさらなる緊張をもたらす。
つまり、官僚制は教育管理にとって適切な組織モデルかもしれないが、固有の弱点が存在する。主に、組織が自らの構造とプロセス（規則、規制、手続き）の維持に夢中になり、本来の教育目的を忘れたり、従属的な地位に追いやったりする傾向がある。また、一般的な批判として、官僚制は脱専門化し、実務家の自律性を奪ってしまうというものがある。もし、リーダーがシステムとその基礎となるプロセスに焦点を当てすぎて、組織で働くチームや個人に注意を払うこととバランスをとることを忘れたら、過剰な管理、創造性の欠如、変化への対応力の欠如のリスクが生じる。Minztberg は、組織を5つの一般的な構成要素に分解し、そうすることで、単純な組織分類法を明らかにしている。
– 機械的な官僚制
– 専門職組織
– 起業家的新興企業
– アドホクラシー
機械的官僚制は、経営陣の指示のもとに標準化された製品を送り出す工場や生産ラインのようなものであると考えることができる。起業家的新興企業では、オーナー経営者が戦略的な決定を下す一方で、組織の日常業務に手を染めている。アドホクラシーは、複雑な問題に対処するために、構造的な要素が結合したり、分離したり、組み替えたりする曖昧で有機的な形態である。医療教育は専門職の官僚制で構成される傾向があり、このことはマネジメントとリーダーシップに深い意味を持つ。
専門職の組織では、小さな戦略的頂点が、支援的な技術構造とスタッフに助けられ、小さな中間ラインを通じて、専門職の大きな運営中核を管理することをMintzbergは示唆している。専門職の官僚は、仕事の調整にあたって、訓練と教化によるスキルの標準化に頼っており、運営する専門家はかなりの統制力を持っているが、彼らが行うべき標準は組織の構造の外で、通常は仲間の専門組織による自治組織によって設定される。専門家は、自分のスキルの合理化に抵抗する傾向がある。これは、機械的な官僚主義に構造を向かわせ、専門家の自律性を破壊するためである。専門家組織における組織戦略は、複数のプロジェクトやイニシアチブを長期にわたって実施する累積的な効果によって表現されます。
このような特性から、専門家集団の組織戦略は、メンバーによって行われる複数のプロジェクトやイニシアチブの時間の経過に伴う累積的な効果によって表されます。これらの特性の結果として、専門職組織は、どちらかといえば柔軟性に欠ける傾向があり、標準的な不変の製品を生み出すことには長けているが、適応には不向きである。変化への対応は遅く、革命とは対照的に進化であり、「トップダウン」の改革要求は通常抵抗される。
合議制のマネジメントモデルで運営されている専門組織では、リーダーやマネジャーは、組織図がそうでないように描いても、「上から」管理するのではなく、同僚と「並んで」座っているとみなされます。合議制は、共通の価値観、専門知識の権威、そしてコンセンサスに至る議論のプロセスを通じて到達する意思決定を前提としている。合議制は主流の教育において、意思決定の質を向上させ、より効果的な実施をもたらし、そしておそらく最も重要なことは、教師が望むタイプのマネジメントであることが示されている。残念ながら、これから明らかになるように、公共部門における合議制のマネジメントは、一般的な官僚主義文化と対立しており、この対立は、生産性の向上と公的説明責任の拡大を求める政府の圧力によって高まっている。
Collegial management
合議制経営モデルは規範的であり、組織のメンバーが信念、価値観、規範を共有し、民主的に意思決定が行われることを前提としています。しかし、この信念は現実に根ざしているというより、むしろ幻想であることが多く、リーダーはこの信念を実現するために時間を費やす必要があります。 意思決定への参加と協議が実際に行われていることを確認するためにリーダーたちは、意思決定における協議と参加が現実のものであることを確認するために時間を費やす必要があります。そのためには、さまざまな個人やグループが持つ信念や価値観を探し出し、明確に定義する必要があります。合議制の意思決定は専門家の権威に基づくものです。
合議制のモデルは、小規模な専門家集団に非常に適しています。大学のようなより大規模な組織でも、合議制の多くの要素を保持しています。代表者や参加者を促進するための広範な委員会組織を持っていたり、学問的な自律性と自由が「ボトムアップ」で評価されます。しかし、学術スタッフと非学術スタッフの間には常に分離があり、これらの役割が享受する意思決定への参加権も存在する。より最近では、大学はより「トップダウン型」の経営モデルへと移行していると言われているが、これはグローバル市場における競争の激化に対応するためでもある。また、このシフトにより、教育組織内のすべての分野と専門家グループに「適合」する明確な組織目標が合意されるようになります。これはまた、Hargreavesは、公共部門で広く見られる現象である「作為的な合議制」、つまり、統制の可能性のない合議制の出現を表現している。
このようなリーダーは、命令したり支配したりするヒーロー的なリーダーとして行動するのではな く、影響力、交渉力、傾聴、ファシリテーション、合意形成などのスキルを活用し、「対等の中の第一人者」 として行動するという概念に基づいています。このようなリーダーは、意思決定プロセスの複雑さと双方向性を認識し、各人の専門性を認識し、活用することができます。
また、リーダーと部下との間の「期待を規定する非公式な専門職の規範」に対する感受性も備えています。
1980年代には、リーダーシップの「新しいパラダイム」モデルとして知られるようになったものが数多く登場しました。新しいパラダイムモデルは、プロセスに影響を与える方法という観点ではなく、意味のマネージャーとしてリーダーを描いている。このようなリーダーは、明確なビジョンとそれを支える価値観の明確化を通じて組織の現実を定義し、権威関係(ある種の押しつけや強制を伴うか否かの取引型リーダーシップとも呼ばれる)から、フォロワーを鼓舞したり、将来のある状態のビジョンに引き込んだりして影響を与えるプロセスへとリーダーシップを大きく再解釈しているのです。この新しいリーダーシップの形態は、そのような個人がフォロワーを「変容」させると言われていることから、変革型リーダーシップと呼ばれています。
変革型リーダーシップは、BassとAvolioの「4つのI」によって特徴づけられます。
– 理想化された影響
– 刺激的な動機づけ
– 個人化された考察
– 知的な刺激
Transformationalリーダーシップとその近親、対人および関係リーダーシップは、意味が社会的に構築されるという哲学的信念に根ざしています。グリントは、リーダーがフォロワーの環境に対する解釈を形成するだけでなく、それが正しい解釈であることを提示するものとして、「構成的アプローチ」を説明している。これは、リーダーが自分の目的に合うように意味を操作する誘惑に駆られる可能性があるという点で、変革型リーダーシップの批判の1つである。Maccobyのような作家は、このようなカリスマ的リーダーシップには暗黒面があることを強調する。それは、変化に挑戦し、現状を打破できる一方で、傲慢で大げさ、リスクを好み、権力、栄光、賞賛を求めるナルシスト的リーダーである。この 20 年間で相次いだ企業の不祥事は、自己愛型リーダーの危険性を浮き彫りにするものであった。本章では、価値観主導型リーダーシップとサーバントリーダーシップの概念が、変革型アプローチの否定的な側面の一部をどのように補うことができるかを見ていきたいと思います。
フーランはもうひとつのポストカリスマ的なリーダーシップのモデルとして、組み込み型学習、チームへのリーダーシップの委譲、対立、ミス、実験の産物としての学習を軸にしたモデルを紹介しています。実践は協力的な文化の中で公開されます。分散型リーダーシップや「あらゆるレベルでのリーダーシップ」は、教育や医療分野で現在大きな注目を集めていますが、批判的な意見がないわけではありません。分散型リーダーシップは、次のような根拠に基づいています。
– リーダーシップ・チームに対する信念：個人よりもチームの方がより効果的なユニットである。
– 組織が管理・指導する場所としてより複雑になるにつれ、すべてのレベルでリーダーシップが必要とされ、「一貫性を持たせる」ことが全員の責任となること。
– 明日のリーダーを生み出す人材を育成すること。
関連するモデルとして、サービス利用者の利益のためのパートナーシップへのコミットメントに焦点を当てた、協調的リーダーシップのモデルがあり、これは上記のアプローチの多くを利用しています。しかし、このモデルには特定の資質と行動が要求されます。協調的リーダーシップは、負担を分かち合うだけでなく、権力と資源も分かち合います。そのために必要なことは コラボレーティブリーダーは個人的に成熟している。彼らは、コントロールの喪失を恐れないほど強固な自己意識を持っています。そして何よりも、コラボレイティブリーダーは人の話に耳を傾け、そうするように見られる必要があります。ヴァン・ズワネンベルグはこう言っています。「積極的に耳を傾け、疑問を投げかけ、意識的に反省することに前向きでないリーダーの立場の人は、パートナーシップの言葉を話し続けても偽善者と判断されるでしょう…」と述べています。
上記のモデルはすべて、人的資本と持続可能な組織の発展を重視しており、リーダーやマネジャーにとって、これは明確なメッセージとなる。効果的な組織は、個々の従業員のモチベーションを高めるだけでなく、リスクを回避するために、従業員のモチベーションの目標を自分たちのニーズと一致させます。強い組織は弾力性があり、（その活動に関わる人々を通じて）内外の変化に適切に対応することができる。アルギリスは、役割と人の適合性が低いと、時間が経つにつれてフラストレーションが高まり、次のような結果を招くことを発見しました。欠勤、心理的引きこもり、出力制限、羽交い締め、サボタージュ、バランスを是正するための権力集団の形成につながる。代替戦略は、より良い仕事と認識される階層に登り、そのプロセス全体を永続させることであった。
組織の人間的側面に関する豊富な文献を要約すると、成功した組織は従業員に力を与え、人に投資する（Box 37.4 参照）。
Political management
教育組織における権力の流れは、次のような3つの主要な導管を通じて行われる。
- 官僚的プロセス（理事会、委員会、管理職のヒエラルキー）
- 合議制（専門家の知識に基づく合意による意思決定）
- マイクロポリティクス（交渉、駆け引き、対立、裏工作）
組織における権力の潜在的な源泉は、多くの理論家によって分析されており、たとえば、Hoyleは、次のような4つの主要なタイプを区別している。
- 構造的なもの – 職務の所有物としての権力
- 人格 – カリスマ性と「権威のオーラ」
- 専門性 – 情報へのアクセスや専門的な知識など
- 機会-重要な行政的役割を担うことによる権力
そして、政治とは、究極的には、権力の行使と収奪、そして人々とそのイデオロギーの日常的な相互作用を通じて、こうした資源を展開することなのである。時には、病院の洗濯係や配電盤係のような最も低い役割の中に、かなりの権力が存在することもある。権威は関連する概念であり、ボックス37.5で権力と区別している。米国の大学に関するボールドリッジの研究は、利益団体や圧力団体が意思決定に影響を与え、変化を強制する役割を担っていることを明らかにしている。彼のモデルは、政策がどのように生まれるかを反復的かつダイナミックに示している。
希少な資源をめぐる競争により、支配権をめぐって公式・非公式なグループが争い、位置づけを行い、支配的な連合に権力が発生する。前者は地位、労働条件、報酬に関連し、後者は特定の働き方、カリキュラムモデル、教授・学習方法、学生グループへのコミットメントを得るために、個人的・職業的利害がこの争いに巻き込まれるのである。
ホイルは、教育指導者がその目的を達成するために、どのような政治的戦略をとることができるかについて述べている。これらの戦略には、分割統治、共同支配、変位、情報統制、会議統制などがあり、最後の戦略は、議案の不正操作、推薦状の紛失、外部機関への働きかけ、議事録の偽造などの怪しげな戦略によって達成されている。
権力の行使は、次の4つの仮定に基づくリーダーシップモデルであるトランザクショナル・リーダーシップの主要な関心事でもあります。
– 人は、報酬と罰によって動機づけされる
– 社会システムは、明確な命令系統によって最もよく機能する。
– 権限はラインマネジメントの中にある
– 部下は上司の言うとおりに行動する
Kotterは、変革型リーダーシップは戦略と人材に関するものであるのに対し、取引型リー ダーシップはシステムとリソースを中心に展開すると主張しています。しかし、Kotterは、効果的な組織には、これら両方のリーダーシップパラダイムが必要であることも明言しています。リーダーシップはマネジメントとは異なりますが、それは人々が考えるような理由ではありません。リーダーシップは神秘的でミステリアスなものではありません。カリスマ性やエキゾチックな性格の持ち主であることとも関係がありません。選ばれた少数の人たちのものでもありません。また、リーダーシップは必ずしもマネジメントより優れているわけでも、マネジメントに取って代わるものでもありません。むしろ、リーダーシップとマネジメントは、2つの特徴的かつ補完的な活動です。むしろ、リーダーシップとマネジメントは、両者とも、複雑化し、不安定になりつつあるビジネス環境で成功するために必要な活動なのです。
| Box. 37.5 FOCUS ON: POWER and AUTHORITY |
| パワーとオーソリティの関係は一筋縄ではいきません。一方がなくても、他方を持つことは完全に可能です。パワーとは、これまで述べてきたように、希少資源（それが物理的、経済的、知識ベース、あるいは個人の資質に関するものであるかどうかにかかわらず）を支配し操作することである。権威は権力を行使する権利、または認識された権利に関連している。 経済学者・社会学者のマックス・ウェーバーによれば、すべてのリーダーは優越の神話に包まれており、それはカリスマ的支配、伝統的支配、合理的・法的支配という3つの正当な権威から派生しているという。 カリスマ的支配は指導者の個人的な資質に由来する。多くの宗教指導者や一部の政治指導者は、この支配の形態から権威を得ている。 伝統的支配は、長い間確立されてきた価値観や社会的関係を維持するための地位に関するものである。英国の王室が権威を持っているのは、必ずしもカリスマ性によるものではなく、実力主義社会が純粋に相続に由来する社会的地位を採用し続けることを認めているからである。というのも、実力主義の社会では、純粋に継承された社会的地位を維持することができるからである。 合理的あるいは法的支配は最も進んだもので、官僚制の中で委譲された権力の機能としての権威に関係するものである。 権威ある者は、その職責上、命令を下す権利があるため、命令を下す（そして、それに従うことを期待する）。しかし、そこには文脈依存的な要素があり、命令はそれが与えられた状況に関連している場合にのみ従わなければならない。そのあなたの学部や学校の長は、合理的・法的な権限を持っており、またカリスマ性を持っているかもしれない……。 教育機関における権力は、学部長、校長、理事会が決定する予算のような権力と密接に関係することがある。教育機関における権力は、学長、教頭、校長、執行委員会などによる予算の決定など、権威と密接に関係している。しかし、組織における権力は、しばしば「影響力」や「ミクロ政治」のプロセスを通じて、権威によらずに行使されることがある。 |
Subjective management
Bushは、主観的マネジメントモデルを、「組織はその中にいる人々の創造物であると仮定する」ものであると述べている。参加者はさまざまな方法で状況を解釈すると考えられており、これらの個人の認識は、その背景や価値観から導き出される。このような社会的に構築された見方では、組織の構造、人々、および活動は、メンバーそれぞれにとって異なる意味を持ち、そのメンバーの経験の中にのみ存在する。作家によって、組織よりも個人に重点を置くかどうかは異なる。個人の視点と組織の集合体との間の緊張関係を「キャズム」として捉える人もいれば、絶えず変化する個人の意味と集合体の意味の間に相互依存性があり、弁証法のようであると考える人もいる。ポストモダンのリーダーシップは比較的未定義の概念であるが、さまざまなアクターが複数の意味と現実を組織や状況にもたらすと考えられる点で、主観的モデルと類似している。このことは、現代社会の流動的で「混沌とした」性質を強調するものであり、権力はすべてのメンバーを通じて行使され（同書）、その結果、エンパワーメントにつながるのである。リーダーには複数のステークホルダーがさまざまな方法で表現する意味の解釈者としてのスキルに頼らざるを得ない。ポストモダンの世界では、ヒーローのような空想家は通用しない。リーダーは、それぞれの世界観を持った個人としての人々の声に耳を傾け、焦点を当てる必要がある。
Ambiguity management
曖昧さモデルは、組織の変化、不確実性、および予測不可能性を重視する。組織の目標、システム、プロセスは不明確でよく理解されていないと見なされ、意思決定への参加は個人の選択により流動的である。組織は断片化と「緩やかな結合」によって特徴付けられ、特に、メンバーが高度な自律性と裁量権を持つ教育組織では、その傾向が顕著である。このモデルの中で最も有名なのは、CohenとMarchがカレッジと大学を調査した際に説明した「ゴミ箱」モデルである。
このモデルでは、意思決定は、問題、解決策、参加者、選択の機会がすべて相互に作用して結果や意思決定を生み出す流動的なプロセスの結果であることを明らかにしている。
ギルバートは、状況的リーダーシップまたは偶発的リーダーシップを「ほとんどの状況において、リーダーの態度や姿勢、遂行すべきタスク、チームの強みと弱み、リーダーとチームが活動しなければならない環境の間に相互作用があるという常識的な考え方に基づくアプローチ」と定義しています。コンティンジェンシー・リーダーシップ・モデルでは、リーダーは一つのリーダーシップ・アプローチが「正しい」ものであると見なすというよりも、むしろ特定の状況に自分のスタンスやスタイルを適応させなければならないとしています。
例えば、Peck らは、「変革的な特性は移行プロセスの初期段階においてより適切であり、取引的な特性は変革的な変化を安定させるために必要である」と指摘している。一方が他方より優れているとか劣っているとかいうのではなく、有能なリーダーは、多くのスタイルを活用し、特定の状況に応じて適切なスタイルを選択することができるようである。そのようなスタイルとはどのようなものだろうか。Hay-McBerの研究では、組織風土や職場の雰囲気を形成する6つの要因を特定している（Box 37.6を参照）。有能なリーダーは、状況に応じてすべてのスタイルを柔軟に使い分けており、権威的なリーダーシップスタイルが業績に最も良い影響を与えることが明らかになりました。
複雑な医学・医療教育の世界において、効果的なリーダーとは、さまざまな状況に適切に対応し、状況に応じて適切なリーダーシップスタイルを選択することができる人であろう。この点は、ギルバートが強調しているように、ある指導的役割（臨床現場など）から別の役割（大学など）へ移る人に特に関係することです。「ある環境での成功が、必ずしも別の環境でも通用するとは限らない」のです。しかし、異なるリーダーシップのスタイルを採用できることは、人格を変えることと同じではありません。フォロワーは、リーダーの信頼性と一貫性を非常に高く評価します。これらの行動は、高いパフォーマンスを発揮するチームの重要な要素である信頼を生み出します。このような行動は、高いパフォーマンスを発揮するチームの重要な要素である信頼を生み出します。
| Coercive 威圧的 | Authoritative 権威的 | Affiliative 親和 | Democratic 民主的 | Pace-setting 伴走 | Coaching 指導 | |
| リーダが何をするか | 即時応答を要求 | ビジョンに向かって人を動かす | 調和を生み、絆を深める | 参加による合意形成 | パフォーマンスに対する高い基準を設定 | 未来を担う人材を育成 |
| いつ一番効果的か | 危機的状況 | 明確な方向が必要なとき | ストレスの多い状況下で、溝を癒し、やる気を起こしたいとき | 大切な従業員から賛同を得たいとき | やる気あるチームから迅速な結果を得たいとき | 従業員のパフォーマンス向上を支援したいとき |
| 全体的な環境への影響 | – | ++ | + | + | – | + |
Cultural management
マネジメントの文化モデルは、主流の教育において非常に大きな影響力を持っており、インフォーマルな影響力の様式と、価値観、信念、イデオロギーの重要性を強調している。個人は、自分の考えや価値観を他者との関係に持ち込む行為者と見なされる。そして、このことが、組織が規範や伝統、つまり「ここでのやり方」を発展させる方法に影響を与え、それが象徴、式典、儀式によって強化されるのである。象徴は意味の構築の中心であり、医学・医療教育においては、学部生（登録前）の社会化過程の一部として多く存在し、専門家としての生涯を通じて継続するものである。言語的、行動的、視覚的または物理的なシンボルに付与された意味を理解することの重要性は、リーダー、特に職業間または組織間で働くことを望む人々にとって過小評価することはできない。 強力な組織文化は、人々が自分自身や自分の願望を組織の目的と一致させることを可能にし、環境の激動や逆境の中でも組織に対する信頼と自信を高めることができます。組織文化はさまざまな形で影響を与えることができます。医学界の多くの専門組織が採用している学問的装飾品（ガウン、メイス、メダル、紋章など）は、文化的表現が組織を定義づけ、あるいはブランド化するのに役立つ良い例である。文化の小さな変化が大きな違いを生むのであり、全体像だけでなく細部にまで注意を払うことがリーダーの責任である。多くの場合、業績不振の組織の解決策は、大規模なリストラではなく、組織文化を変えることにあります。図 37.2 は、エドガー・シャインの理論を引用して、この課題に取り組むべきレベルを示している。
また、指導者は、人口統計の変化や参加の拡大が、組織や専門家の文化にどのような影響を与えるかについて認識する必要があります。ジェンダー、人種、民族、階級に関する問題は、文化的規範や価値を見直す必要性につながる可能性があります。リーダーは、次のようなことに対処しなければならないかもしれません。
かつて支配的であったイデオロギーや立場が問われ、精査されることで、居心地の悪い瞬間に直面することもあるでしょう。文化的な変化を認識し、適切に対応する、倫理観と価値観に基づいた強力なアプローチを持つリーダーは、単なる交換取引で動くリーダーよりも効果的でしょう。そのような人間中心、価値主導、道徳的なリーダーは、自分の中心的な価値観が教育組織の価値観と一致するようにしなければ、関係者全員にとって不協和と不快感をもたらすことになります。経済的な困難や競合する課題がある中で、誠実さと倫理的な姿勢を維持することは、時に非常に困難なことであり、特に自分自身を十分に理解していない場合はそうです。ダニエル・ゴールマンの「感情的知性」の著作には、このような自己認識が大きく取り上げられています。Golemanは、他者とうまく付き合うためには、自分自身の感情を効果的に自己認識、コントロール、管理し、自分自身の目標、反応、行動パターンを深く理解することが重要であると主張しています。
グリーンリーフのサーバントリーダーシップでは、個人の価値観や他者への配慮もその中心であり、コリンズが言うように、「プロフェッショナルな意志は個人の自己犠牲と並んで見られる」のです。サーバントリーダーと他のリーダーシップの違いは、サーバントリーダーが「サーバント第一で、まず奉仕し、奉仕したいという自然な感情から始まります。そして、意識的な選択により、リードすることを熱望するようになる」。より高い目的に奉仕することを第一義とするグリーンリーフのアプローチは、教会や非営利団体で人気を博し、その中心的な概念である「スチュワードシップ」は、持続可能な組織の構築や、組織全体にリーダーシップを浸透させることで後継者育成を実現しようとする動きと容易に調和するものです。民間企業も公的企業も、多様な人材の重要性をますます認識するようになっています。インクルーシブ・リーダーシップ・アプローチを採用することは、ビジネスにおいて健全な意味を持ち、新鮮な視点と多くのフォロワーが必要とする帰属意識を生み出すのに役立ちます。
これらのリーダーシップアプローチの中心となるのは、社会的説明と責任への強い意識、システムの視点、そして他者との交流や採用、報酬における無意識の偏見への認識です。例えば、Linkage Inclusive Leadership Modelでは、インクルーシブ・リーダーが重視する3つの主要な分野を特定しています。
- 自己を導く – 率直な会話を通じて無意識の偏見を最小限に抑え、個人的に傷つきやすく、学習に対してオープンであること。
- 人間関係をリードする – 人脈を広げ、自分のスタイルを相手に合わせ、相手の成長、能力、自信を促すことで人々との関係を構築します。
- 文化をリードする – 安全で、尊敬と信頼に満ちた文化や職場環境を構築し、人々が本来の自分らしくいられるようにする。
特に医学教育に関連する価値観主導のアプローチとしては、インストラクショナル・リーダーシップがあり、ブッシュはこれを「リーダーシップのプロセスよりもむしろ方向性に焦点を当て…教育の目的にしっかりと焦点を当て、教育機関の主たる目的として教育と学習に焦点を当てる必要性」と表現している。例えば、英国医学教育者アカデミーのような組織の設立や、医療機関や大学において「教育と学習」あるいは教育を担当する上級管理職が任命されるなど、専門教育においては、教育と学習、教師の専門能力開発支援に新たな焦点が当てられている。
Leading teams
最近の考え方は、リーダーシップの焦点を組織全体から、小さなグループやチーム内で働く「フォロワー」を含む分散型リーダーシップに戻しています。チームビルディングは、長い間、組織や専門家の開発活動の一環として行われてきた。ManzとSimsは、チームベースの組織には新しいマネジメントスタイルが必要であり、スーパーリーダーシップと呼ばれる、支配の所在がリーダーからチームへ移行することを示唆している。教師は、生徒や研修生のグループを管理する際に、チームリーダーやチームビルディングの概念を常に使用しており、教師養成プログラムの大部分は、小集団指導を含み、タスクとプロセスの両方の観点からグループの成果達成を支援するファシリテーターとしての教師の役割に注目している。教育的リーダーシップにおいては、リーダーを目指す人、または既存のリーダーは、教育的専門知識を活用し、そのスキルを指導するチームに対して転用可能な方法で使用することができます。
英国政府のパフォーマンス・アンド・イノベーション・ユニットの調査によると、あるチーム内の風土は、そのパフォーマンスの最大30%を占め、チームのリーダーは、適切な風土を作り出す上で主要な役割を担っていることが示唆されています。チームの風土を構成要素に分解することは困難ですが、個人の自律性のレベル、適切な報酬と認識、役割と境界の明確さなどの要素が含まれます。逆に、WestとLyubovnikovaが「疑似チーム」と呼ぶ、反省、相互依存、目標の共有が欠けているグループも確認されています。効果的なリーダーには、チームの性質、チームがうまく機能するための必要条件、メンバー個人のニーズ、タスク、チームプロセスの間のバランスを達成する能力を理解することが必要です。チームリーダーは、チームワークを促進する特定の行動をとる必要がある。Kozlowskiらは、以下のような有用な行動を挙げています。
– チームメンバー間の共有知識の開発
– メンターとして行動する
– 他人を指導する
– グループのプロセスを促進する
– 情報の提供
– パフォーマンスの監視
– オープンなコミュニケーションの促進
– 目標の設定
– 効率的な資源配分
その他、参加型会議をリードする能力、傾聴の能力、対立に対処する能力、グループ中心の意思決定能力、チームビルディングの能力、コーチングと能力開発が含まれます。
チームは常に進化しているダイナミックなユニットであり、この進化にはタックマンによって有名に特定されたいくつかの段階がある。チームが置かれているステージ（形成、嵐、規範、実行、喪中）は、そのアウトプットの質と量に直接関係しています。チームリーダーは、チームがどのステージにいるのかを把握し、さまざまな移行期においてチームをサポートすることが必要です。
また、チームがその潜在能力を発揮するためには、メンバーの業務上の役割と個人のワークスタイルやソーシャルスタイルをできるだけ一致させることが重要です。チームの中で人々が機能する方法はさまざまですが、さまざまなツールを使ってそれらを特定し、それに応じて役割を割り当て、チームの潜在能力を最大限に引き出すことができます。チームの潜在能力を最大限に引き出すことができます。ベルビンは、チームにおける個人の行動を9つの明確な「役割」に分類しています。これは、同僚と関わり、チームに貢献するための個人の観察可能な傾向です。このようなチームの役割は、固定されたパターンではなく、傾向であり、ほとんどのチームメンバーは、少なくとも1つの副次的な傾向を持っています。すべてのチームがすべての役割を持つわけではありません。
しかしBelbinの調査はすべての役割を果たすチームが、より効果的に行う傾向があることを見つけた。この観点から、チームの役割は1つだけが他のものよりも重要ということはなく、それぞれの役割の潜在的な弱点は許容範囲内であると考えるべきです。成功するチームは、その多様性によって成長し、メンバーがそれぞれの強みを発揮できるようになります。リーダーの仕事は、強みを生かし、弱みを許容し、チーム全員のニーズと能力を理解することで生まれる自然なモチベーションを引き出すことである。
Leading change
リーダーシップと同様、チェンジはとらえどころのない概念であり、チェンジとチェンジマネジメ ントに関する文献は膨大である。作業的な定義として、変化とは、個人やシステムがある状態から別の状態に変容することであ ると考えることができる。変化とチェンジマネジメントの本質を理解することは、教育分野のリーダーにとって必須である。変化を導こうとするすべての努力の背後には、その変化をもたらす方法に関する一連の前提や理論 が、暗黙的か明示的かにかかわらず、存在しているのである。医療教育における最近の動向を考えるにあたって、われわれは、近年、変化とチェンジマネジメ ントに関する概念に変化が生じていることを強調したい。
Mintzberg は、この考え方の変化を要約して、変化とは、事前に計画された予測可能な出来事と考えることもできれば、変化する環境に対応して整合と再調整を目指す、オープンエンドで進行中の予測不可能なプロセスと考えることもできると論じている。変化を定義する初期の試み (Lewin のものなど) では、次の段階に進む前に管理すべきプロセスの相または段階を定義することに焦点が当てられていた。Lewin のモデルは、現状を凍結解除すること、つまり、移行段階を記述している。 そして、新しい状況へと移行し、再凍結する。
このアプローチは、新しいカリキュラムの開発と実施に適用されるだろう。BullockとBattenは、同様に、探索-計画-行動-統合の4段階のモデルを定義しています。この2つのモデルに、また、他の多くのモデルに共通しているのは、既存の状態と新しい状態の両方が不変であるということと、適切なスキルとリソースがあれば、新しい状態への移行が管理された方法で実現できるという前提である。さらに、変化のモデルは、問題の特定、解決策の生成、解決策の選択、実施、評価といった問題解決型のアプローチを強調します。この場合も、変革プロセスを通じて合理的かつ直線的に進行することが強調される。
さらに最近になって、変化に対する合理的なアプローチではここまでしか到達できないこと、そして、 定常状態とは安定ではなく、変化であることが受け入れられるようになってきた。House は、教育の変化について、技術的、文化的、政治的という3つの視点の概要を示しているのが注目すべき点である。これは、変化事象の分析に有用なモデルを提供するだけでなく、イノベーションそのもの以外の問題、特に、イノベーションがどのように解釈され、その目的地の社会構造に統合されるか（文化の視点）、権力、権威、競合する利益がどのように互いに作用するか（政治の視点）の重要性を認めているのである。しかし、これまで述べてきたように、問題を検討するための複数の視点やフレームを持つことで、 より豊富なマネジメント戦略のレパートリーを展開することが可能になるのである。2つ目の新たなテーマは、変化は今後も続くということを受け入れることである。さらに、Fullanが指摘するように、「変化のスピードが遅くなることを望むのはマグレである」。教育や医療サービスにおける変化と改革は生活様式となった。近年、一見バラバラで、しばしば相反する政策が、政治家が急速に回転する政治サイクルの中で自分の足跡を残そうとする中で、ますます急速に医療や教育の専門家に降り注いでいる。しかし、これは新しい現象ではなく、ベイカーは生涯をかけて教育改革を研究した結果、次のように結論付けている。(教育者にとっての)計画的な変化とは、包括的な戦略を累積的に発展させることではない。むしろ、それは「次から次へと呪われたもの」なのである。
Leading Systems
変化に対する複数の視点と「あらゆるものの加速化」は、ポストモダン、後期資本主義、情報化社会などさまざまな呼び名で呼ばれるこの社会時代の特徴として認識されている。これらの重要な特徴から、社会科学者は当然ながら複雑系に関心を持つようになった。
実際、Hargreavesらは、Houseのオリジナルの類型論に 4番目の「ポストモダン」の視点を加え、後期資本主義の他の2つの特徴的要素である消費主義と多様性と並んで、複雑性を21世紀の教育改革の主要な特徴として認めている。チェンジマネジメントの新しいパラダイムは、カオスと複雑性理論の言葉から生まれつつあり、創発、イノベーション、学習、適応の本質に関する洞察を提供している。
人間のシステムは、可能な限りカオスの発生を回避しようとする傾向がある。時に、組織ではこの傾向が非常に強く、安定と均衡が保たれ、固定的な行動パターンと変化への対応力の低さにつながる。しかし、環境は十分にカオスであり、関係しあっている要素は長いこと一定に存続する状態を保てない。そして、完全性を維持しようとする衝動 (オートポイエーシス) と、変化する環境を探索し、それに適応しようとする衝動という2つの衝動の間で揺れ動くことになるのである。
社会システムでは、高いレベルの合意と同様に高いレベルの確実性がある場合に静止状態が発生する。合意も確信もない場合はカオスになる。この2つの極端の間には、さまざまな合意とさまざまな確実性の領域があり、これは何でも可能な複雑性の領域であり、取り組む価値のある本当に重要な問題が潜む「湿地の低地」である。
企業、学校、医療機関などはすべて「複雑な適応システム」として捉えられてきた。
そこでは、「秩序は完全に決定され固定されたものではなく、宇宙は（どのように定義されようとも）創造的で、（反復、学習、再帰を通じて）創発的で、進化的で変化し、変革的で乱暴である」とみなされている。
このように常に非平衡であるにもかかわらず、複雑系適応システムはカオスから秩序を生み出そうと努力し、環境の変化に応じて絶えず再編成を行う。複雑系適応システムは「永続的な新しさ」と「問題解決への傾向」を示す。では、複雑性は教育指導にとってどのような意味を持つのでしょうか。
大まかに言えば、文献では、指導者が複雑系と相互作用する方法として、記述的なものから操作的なものまで、さまざまな可能性があることを明らかにしている（図37.3参照）。このスペクトルの相互作用論的な端に位置するのは、1980年代のシステム思想家たちであり、彼らは自らをシステムの外部に位置づけ、賢明で考え抜かれた介入によってシステムに影響を与えることを推奨している。より虚無的なのは、ステイシーのような学者で、リーダーの役割は、新たなテーマを明確にし、何が起こっているのかについて暫定的な提案をすることだと考えている。
アクセルロッドとコーエンは、影響を与えようとするものに対して、内部プロセス、特に変化を助長し、システム・エージェントの相互作用を促進し、選択圧を促進するような内部プロセスに注意を払うよう助言し、その中間的な立場を占めている。この二人と並んで、次のような数多くの著者であるジョンソンとショールズは、多かれ少なかれ、正しいことがより多く起こりそうな文化を発展させることに集中することを提唱している。
ミンツバーグらが次のように助言しているように、チェンジマネジメントに対する基本的に非指示的なアプローチというメッセージは、「変化を管理する最善の方法は、変化が起こることを許容することであり、ここでの概念に押されるのではなく、外の関心事に引っ張られることである。」どの分野においても同じである。
Pascale らも、同様に、システムに摂動を与え、その結果を観察するために後ろに下がっていることを提唱している。
フラーンもまた、「決してチェックリストではなく、常に複雑である」ことを認めている。FraserとGreenhalghは、教育やトレーニングに適用できる多くの複雑性の概念を次のように要約している。
– システムもその外部環境も不変でない、あるいは今後も不変である。
– システム内の個人は独立した創造的な意思決定者である。
– 不確実性とパラドックスは、システム内に内在する。
– 解決できない問題は、それでも「前進」させることができる。
– 最小限の仕様から効果的なソリューションが生まれることがある。
– 小さな変化が大きな効果をもたらすことができる。
– 行動にはパターン（「アトラクター」と呼ぶことができる）がある。
– アトラクターパターンを利用すれば、変化はより容易に採用される。
FraserとGreenhalgh、Fullanの両氏は、教育の変化の複雑な性質と、教育システムの自己組織化は最小限の方向性で起こりうることを認めている。また、両者とも、この自己組織化の方向性を定めるシステム内のアトラクターや特性の重要性を認めている。価値観、原則、目的、理論やリーダシップは、すべて、アイデア、情報、人、エネルギーを引き寄せ、新しい創発的なパターンを生み出します。
Setting direction
先に述べたように、マネジメントとは異なるリーダーシップの大きな特徴の一つは、ビジョンの策定と戦略の策定を通じた方向性の設定である。しかし、戦略という言葉には複数の意味があり、ミンツバーグらは次のように簡潔にまとめている。
- 計画 – 現在の状態から将来のある状態への道筋を示す指針
- パターン – 一貫した行動パターン
- 位置 – 市場における特定の製品の位置
- 視点 – 対話の仕方策略 – 競争相手を出し抜くために考案された戦術。
また、戦略的計画の過程では、これらの構文の1つ、いくつか、またはすべてが採用されることがある。戦略的計画には、多くの機能がある。戦略的計画には、方向性を定め、努力を集中させ、組織を定義し、アプローチと行動の一貫性を提供する機能がある。しかし、美しい文章で書かれ、長い年月をかけて作られた戦略計画は、「集団思考」を助長し、組織の指導者の目を新たな機会に対して曇らせる可能性があるため、デメリットもある。また、一貫性を保つことは、組織内の豊かな多様性を見過ごすことにもなりかねず、必ずしも望ましいとは言えません。したがって、戦略計画は、計画期間中に生じる環境の変化や、新しいアイデアややり方を考慮に入れることができるような柔軟性を備えている必要がある。
戦略計画の古典的モデルは、ビジョン（しばしば「目的」または「使命」として表現される）から、目的、目標、行動計画を経て、モニタリングの取り決めまでの道のりをたどる（図37.4参照）。これは、組織の表明された、そして生きている（と期待される）価値観に裏打ちされた道筋である。戦略的計画を成功させるためには、すべての利害関係者の意見を考慮する必要がある。医学部であれば、大学、学生、教員、病院、地域の大学院組織、他の医学部、患者団体、専門家団体、規制当局などが含まれる。戦略的な方向性を決めるのが早すぎるのは危険である。クラクストンの言葉を借りれば、「ゆっくり知る」ことが重要です。「人間関係などの複雑な領域の経験を毛穴から吸収し、その中に潜む微妙な偶発的パターンを抽出する能力が必要である。そして、そのためには、理解することなく、あらゆる状況に辛抱強く立ち向かい、その経験が教えてくれるかもしれないものを拒む誘惑に抵抗することが必要なのです」。
したがって、戦略計画の核心は、評価分析、組織の事業環境の測定と再測定、利害関係者の意見の聴取、トレンドの理解、そして、組織の形成力に対する認識を深めるというプロセスを繰り返し行うことである。このプロセスを通じて、リーダーは、「未来をつかむ」ために行動し、組織の外で、将来に待ち受ける重要な不確実性を形成していきます。
戦略的計画に反映させるための情報収集には多くのアプローチがあるが、そのいくつかをBox 37.8 に示す。医療専門職教育における現在の推進力は、囲み記事37.9に記載されている。
ビジョンを明確にし、反復プロセスを通じて、いくつかの戦略的目標や幅広い意思表明に合意したら、組織の目標を定義することができる。効果的な目標にするためには、SMART：具体的、測定可能、達成可能、現実的、時間的制約のあるものである必要がある。次に、プロジェクトマネジメントの手法を用いて、定められた目標を達成するための戦術と行動計画を策定し、モニタリングと評価のための計画を立てることができます。
この反復プロセスを通じて、リーダーは、すべてのレベルにおいて、戦略プランが組織の合意された価値観と一致していることを確認する必要があります。バリューという強力なバックボーンがなければ、戦略的計画は無意味なものとなり、コミットメントを欠くことになります。組織の価値観を常に新鮮で意味のあるものにするために、価値観そのものを定期的に見直し、再定義することが必要です。
Leading for improvement
医療改善に関する現代の偉大な思想家の一人であるドナルド・バーウィックは、彼が「改善の中心法則」と呼ぶもの、すなわち、あらゆるシステムは、それが達成する結果を得るために完璧に設計されている、と定義しました。このことから、彼は、真の改善はシステムを変えることでしか起こらないという考えを打ち出しました。
真の改善は、システムを変えることからしか生まれないのであって、システム内を変えることではない、という考えを打ち出しました。効果的な改善のリーダーは、システムの中でより懸命に働くように人々を励ましたり、おだてたりするのではなく、システムそのものに挑戦し、優れた代替案のビジョンを提供するのである。
改善という結果をもたらす変化を実現するためのシンプルなモデルは、変化と改善は必ずしも同じものではありませんが、次の3つの基本的な質問を投げかけます。
- われわれは何を達成しようとしているのか?
- 変化が改善につながるかどうかは、どのように判断するのでしょうか？
- どのような変化を起こせば、改善につながると思うか？
これらの質問には、いくつかのリーダーシップの要素があります。達成すべきことを明確にすることは、リーダーにとって絶対的な義務であり、組織やカリキュラムの目的と使命を設定し、それらを明確に伝えることです。目的が明確であればあるほど、それが実現される可能性は高くなります。
2つ目の質問は、成果の測定に関するもので、罰や報酬（例：星評価やリーグテーブル）を与えるためではなく、学習のための手段として行うものです。例えば、この新しい評価システムを導入した場合、その違いがどのように分かるのでしょうか。問題解決型のカリキュラムがより良い医師につながるかどうか、どうやってわかるのでしょうか。
また、自己決定するプロフェッショナルが集まる教育現場では、イノベーションと実験を奨励する環境を提供することが、3つ目の重要なリーダーシップの仕事となります。組織内のすべての人を巻き込みながら、常に小さな改善を続けることで、利用可能なアイデアや解決策の「遺伝子プール」が広がっていきます。
アイデアと解決策の可能性を広げる。そして、「一貫性を生み出す」という「終わりのない命題」は、すべての人の責任となるのです。
変化対応型組織は、個人と専門職の開発を通じて、メンバーに力を与え、能力を高めていきます。変化に対応する組織では、非難は排除され、イノベーションが奨励され、継続的な改善のためのオープンな環境があります。学校では、同僚の専門能力開発を促進することが、教師が変化に対応し、変化を促す上で中心的な役割を果たすことが分かっている。そして、教育的な専門知識と熟練度を高めることは、新進の指導者が信頼性を確立するのに役立つ。さらに、Lomaxは、すべてのスタッフが学術的かつ建設的な批判的アプローチを取ることを奨励する、研究の視点が必要であると示唆している。
そうすることで、プロフェッショナル・ラーニング・コミュニティが形成されるのです。継続的な学習と改善のための環境を整備することは、事実上、学習する組織を構築することである。学習する組織は、あらゆるレベルの学習に関心を持ち、個人と組織の両方の開発に高い価値を置いています。そのため、変化への適応が早いと言われています。
このように改善は、主に開発的な問題であり、組織文化を正しく理解することのひとつとなります。物事がうまくいかないとどうなるか？上のセクションで述べたように、物的にも、また肯定的なフィードバックによっても、人々に良い報酬を与えることは、モチベーションの観点から重要です。しかし、これには裏表があります。パフォーマンスが低下しているときに介入しない、あるいは、優れた貢献だけでなく、標準以下の貢献も褒めるようなリーダーは、自分の好意的な評価を下げます。フォロワーが責任を負うべき明確で一貫した基準がなければ、賞賛や報酬は何の価値も持ちません。
Challenges for health care education leaders
医療・教育分野、特に上級レベルの指導者は、他の教育分野や文脈で働く人々にはない特別な問題や課題に直面する可能性があります。専門性、学問分野、組織の境界を越えて教育を展開・提供するには、指導者が異なる組織構造、制度、資金調達の仕組み、文化、規範、価値観を理解し、その中で働く意思を持つことが必要であり、臨床と学術の「溝」をまたぐことはしばしば困難である。
McKimmは、英国で医学・医療教育の分野で確立された少数のリーダーとのインタビューを行い、インタビュー対象者が一貫して指摘している一連の問題と課題を明らかにした。同様の問題は、LieffとAlbertがカナダの医学教育指導者を対象とした調査でも指摘されている。カナダの医学教育指導者についての研究でも、同様の問題が指摘されている。
Personal issues
特に家庭を持つ人にとって、適切なワークライフバランスを維持することは困難です。
臨床と学術の両分野における上級管理職の文化は、家庭の責任を持つ人のキャリアアップに影響を与える。
一部の女性は、「ガラスの天井」の存在と、キャリアを中断することの影響を指摘している。
臨床医として訓練を受けた指導者たちは、臨床と学術の両方のキャリアをどのように管理するか、また、いつ/どのように臨床のキャリアを中断するかについて決断を迫られた。
臨床現場から離れることは、リーダーシップの信頼性を維持することと結びついています。
非伝統的なキャリアを持つリーダー志望者は、特に医学部では、上級管理職の候補として見過ごされるのではと感じる。
Organisational and cultural issues
リーダーシップを発揮するためには、多くの組織的な障壁が存在する。リーダーが成功するためには、自組織の文化や人間性を理解する必要がある。
一部のリーダーは、自分の職業、専門分野、臨床分野が、他者からステレオタイプ化された、あるいは「深刻ではない」ものとして認識されており、それがキャリア開発の妨げになっていると感じている。
ある専門分野の臨床医が、他の科の臨床医より、臨床と学問の仕事の両方の要求に対応することができるかもしれません。
Balancing Copeting Agendas
急速に変化する複雑な医療制度の中で働くことは、圧倒的な課題として認識されています。
説明責任の高い高等教育と、変化の激しい医療サービスという2つの分野で働くことは、高等教育の他の分野にはない負担を医療教育リーダーに強いることになります。
高等教育機関と医療機関の経営スタイル、文化、価値観、要求の間にある緊張関係、つまり、複数のタスクマスターが存在する「混雑した舞台」である。
The Wider Agenda
医療教育指導者は、医療システムの変更と改善において影響力のある役割を自覚する必要がある。
上級医学教育指導者は、ハイレベルな教育改革を議論するための利用しやすいフォーラムを必要としている。
指導者は、より広い教育および医療の課題を認識し、専門家間の学習と連携、教育管理およびリーダーシップにおける多様性と革新の促進などの問題を推進するのに役立つ必要がある。
本研究でリーダーたちが提起した問題や課題は、医学・医療教育におけるほとんどのリーダーたちが、ある時点で、自分のリーダーシップの方向性について、それが主に高等教育、臨床現場、学部教育、大学院教育のいずれにあるのかを決定しなければならないことを浮き彫りにしています。医学教育では、様々なレベル、様々な文脈で指導する機会が多く存在します。このような機会を認識し、それを経験や能力とマッチングさせることは、リーダーシップとのマッチングは、リーダーシップの旅の一部であり、キャリアの中で何度も見直されることがあります。
Leadership development
ストーリィが指摘するように 公共部門は、…特に注目され、強調された方法でリーダーシップ開発のアジェンダに取り組んできた」。リーダーシップそのものに対する視点が、特性やスタイルから、タスク対人間、変革などの「新しいパラダイム」のアプローチを経て、McDermottが「内なるリーダーシップ」と呼ぶもの（内省、感情、価値、経験への開放性を重視）を探求する現在の立場へと変化するのと並行して、「エキスパート」からリーダーシップを学ぶ従来のアプローチは、経験的で学習者中心のアプローチに取って代わられている。学習能力は今や重要な戦略的資源と見なされ、リーダーシップは「学習する組織」の発展の中心と見なされている。
大学や医療機関が提供するマネジメントやリーダーシップのプログラムに加え、様々な専門家グループがリーダーシップ開発に対して異なるアプローチをとっており、医療教育関係者には様々なリーダーシップ開発プログラムが提供されています。これらの中には、専門職間におけるリーダーシップ開発（他の専門職から学ぶ、他の専門職と共に学ぶ）の価値を強調するものもあるが、ほとんどは、臨床的リーダーシップか、高等教育における戦略的管理およびリーダーシップ開発に焦点を当てたものが多い。専門分野別のプログラム、あるいは特に医療介護の分野を横断することを目的としたプログラムはほとんど存在しない。医療と高等教育の垣根を越えることを特に目的としたプログラムは非常に少ない。
教育界のリーダーを目指す人、あるいは現職の教育関係者は、以下のようなプログラムを利用することができます。継続的な専門的能力の開発を支援することができる。を利用することができる。これらのプログラムのうち最も効果的なものは、戦略的経営と組織的リーダーシップの両方を提供するものである。
これらのプログラムでは、戦略的マネジメント、組織論、リーダーシップ論に加え、指導者の置かれた状況に応じた実践的な演習が提供されています。多くのプログラムでは、自己認識と内省を深めるためのツールや演習を用い、アクションラーニングセット、コーチング、メンタリングなどの形で個人をサポートすることを推奨しています。 しかし、効果的なプログラムは、長期的で、個人とその人が働く組織を中心に据えたものである必要があります。そのためには、マネジメントとリーダーシップの育成は、すべての教育組織の文化に組み込まれなければならない。Box 37.10 を参照。
Conclusion
リーダーシップは、定義しようとするまでは、非常に簡単に思える概念の一つです。本章では、過去50年余りにわたるリーダーシップ理論の発展を概観し、最も影響力のある概念をいくつか挙げ、それらが今日および明日の医療教育指導者にどのように適用されうるかを示しています。また、ジェンダーや人種など、多様な組織のリーダーが直面する差し迫った問題については触れていません。
このリーダーシップに関する簡潔なガイドは、医療教育が将来のリーダーに求めるもの、すなわち、どのようなリーダーか、そのリーダーが示すべき属性、スキル、資質について明らかにすることを目的としています。優れた医療を提供する地域だけでなく、すべての地域で質の高いサービスを提供できる医療従事者を育成するためには、医療教育には、指導するだけでなく管理することができ、資源や士気が低下した場合でも、境界を越えて効果的かつ協力的に働き、公平で持続可能なサービスを確保できる教育リーダーがあらゆるレベルで必要とされるでしょう。
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